为什么一些看来很明显的问题反而没人解决？下属说问题无法解决，你该怎么办？ 1.人都是受自己的认知控制的，在一个环境待久了，就很容易慢慢适应这个环境（现有的流程和问题），常见则不疑（“常见则无虞”），失去了对问题的敏感度，对问题见怪不怪。 我们往往只看见我们想看见的东西。（彼得·德鲁克） 这种认知惰性，是导致明显问题被忽视的首要原因。 这种现象在心理学中被称为 “熟悉性偏差”（Familiarity Bias）——人们倾向于对熟悉的事物产生习惯性忽视。 或者叫“ “认知失调”，即人们倾向于忽视与自身认知不符的信息，以维持内心的平衡。 2.改变这个问题有两种途径： 一是从目标出发，重新审视工作的方法和流程，挖掘其中的不合理之处。这不仅要求员工具备高度的逻辑思考能力，还需要他们保持积极主动的态度。 二是选择来自不同环境的新人给老员工带来刺激，促使他们反思自己的做法——“组织需要不断引入新的思想和方法，以避免陷入自我满足的困境。”（德鲁克） 3.管理者的工作不是简单地解决问题，而是要通过问题发现组织的潜在问题。 “系统思考” 是解决复杂问题的关键，要全面考虑各个因素之间的相互作用，避免孤立地看待问题。 真正的问题往往不是你所看到的，而是你所没有看到的。（吉姆·柯林斯） 管理者应引导下属不仅仅关注问题本身，更要探寻其产生的背景和条件，以便制定出切实可行的应对措施，而不是急于下结论。 根据麦肯锡公司的研究显示，在所有未能及时解决的企业难题中，超过60%是因为没有充分认识到其根本原因。 只有找到了问题的根源，我们才真正能够说这些问题我们是不是能够解决。 所以，关注问题不要只是停留在问题的表面，而要切切实实地深入进去。 不要还没有深入调查就说问题不能解决。 例如，许多企业在面临客户投诉时，往往只是简单地处理表面问题，而未深入探究客户投诉背后的根本原因。这种做法不仅无法彻底解决问题，还可能导致问题反复出现。 再例如，通用汽车公司（GM）曾面临产品质量问题。经过深入调查，管理层发现问题的根源在于生产流程中的设计缺陷，而非工人的操作失误。通过调整设计流程，GM 成功解决了质量问题。 4.问题有无办法解决，首先还是要看公司的目标。 4.1有的问题确实不必解决，但是如果公司的目标需要解决这些问题，那就必须找出办法解决。 例如，谷歌公司在追求创新的同时，也会定期评估各项业务是否符合其长远发展的愿景。 如果某个问题与公司核心目标无关，则可能选择忽略；反之，则需调动一切可用资源加以解决。 4.2有些问题无法解决，是因为下属没有意识到他们可以申请更多的资源来解决。 管理者应建立清晰的资源申请流程，鼓励员工主动寻求支持。 还有一些是因为员工没有深入寻找问题的根源而导致无法解决。 这就要求管理者针对具体情况，区分不同性质的问题，落实清楚不能解决的问题的根源，针对不同情况作出不同的判断，提供指导和支持，引导员工调整思维方式——有效的管理者会将问题视为学习和成长的机会。 5.处罚的目标是为了问题得到改善和减少以后出错的概率。 如果两个目标都无法实现，处罚就没有作用。 一般而言，“惩罚只能暂时抑制不良行为，却不能从根本上解决问题。”（道格拉斯·麦格雷戈） 许多企业在面对员工失误时，简单地进行处罚，而未提供改进的机会和支持，这不仅无法解决问题，还可能导致员工的抵触情绪。 管理的本质是激发人的善意和潜能（德鲁克），处罚应作为辅助手段，而非主要手段。 因此，在制定处罚措施时，我们需确保其能够真正触动员工的心灵，激发其改变的动力。 换个角度来说，“满足感来自于工作的本质和成就感，而非单纯的物质奖励。”（弗雷德里克·赫茨伯格） 6.没有控制就没有管理。（W. 爱德华兹・戴明） 考核指标必须是被考核部门能够控制的，否则考核便失去了其公正性与有效性，考核确实就没有了意义。 有效的管理需要平衡目标与员工的实际能力。（亨利·明茨伯格） 要求员工实现自己根本无法实现的目标只会激起员工的反感，不仅会挫伤他们的积极性，还会损害企业的整体氛围。 7.手段是为实现目标而存在的，手段需要跟随目标的改变而改变。 “目标管理” 应与 “过程管理” 相结合，才能真正提升组织绩效。 如果希望做到卓越，就必须找出目标的差异，根据差异调整自己的手段，力争取得最好的效果。 8.战略的本质是选择与众不同的事情来做。（迈克尔·波特） 在解决问题时，同样需要这种差异化的思维方式。 万能生活指南我的宝藏兴趣管理企业管理 故事思维 影响他人解决问题的关键技能
