1

曾被马爸爸一手扶持起来的“新零售”，到了game over的时候。

就在不久前，作为“新零售”急先锋的盒马宣布换帅，创始元老侯毅“光荣退休”，接替他的是盒马前CFO严筱磊。

而侯毅的离职，无论对盒马还是市场都是一个重大的信号，这个曾经被业界寄予厚望，号称要改变中国零售行业格局的明星企业，也走到了命运的十字路口。

早在侯毅离职之前，就有传言称阿里要将盒马以200亿的价格卖给中粮，之后虽被盒马辟谣，但盒马目前已在积极寻找战略投资方，与阿里最终分道扬镳，也许只是时间问题。

成立九年来，盒马到底经历了什么？曾经被炒得沸沸扬扬的新零售，难道真的失败了吗？

2

2015年，51岁的侯毅加入阿里，来到阿里之前，他已经在零售行业摸爬滚打了三十余年。

此前侯毅一直想打造一个“生鲜电商+超市”的模式，简单地说，就是依托阿里的流量与数据优势，整合上下游生鲜供应链，实现线上线下一体化运营，并通过30分钟到家服务，提高整个零售服务的门槛。

2016年1月15日，第一家盒马超市在上海金桥开业，在之后的日子里，这家店频繁亮相商业媒体，每天都会接受大批同行的参观、学习与模仿。

盒马的诞生，对于阿里而言具有战略里程碑意义，在此之前，这家互联网巨头一直聚焦于电商领域，而盒马的横空出世，为阿里进入更广阔的领域提供了新的可能。

2016年10月，马云在云栖大会上正式提出了“新零售”概念，他自信地宣称：“纯电商时代很快就会结束，未来十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售这一说。”

有了阿里的全力支持，盒马的自信心开始膨胀，加上彼时全行业正在流行“互联网+”，盒马一时风头无两。二手房市场甚至还出现了“盒区房”的概念，谁的小区旁边有盒马超市，谁的房价就会涨。

在之后的九年里，盒马几乎将所有零售商店试了个遍，包括盒马鲜生、盒马X会员店、盒马邻里、盒马小站、盒马菜市、盒小马、盒马MINI、盒马生鲜奥莱、盒马里等等，总计约十余种业态。

但随着盒马的布局越来越广，问题也开始显现，无论这些业态如何高举高打，宣传的商业模式如何先进，盒马始终绕不过一个最关键的坎：不赚钱。

根据阿里发布的2024财年第三季度财报，该季度实现营收2603.48亿元，同比增长5%，但同期的经营利润却下降了36%。

而阿里旗下的实体零售业务，无疑拖了整个集团的后腿，包括高鑫零售、盒马、银泰等业务的营收下滑7%，净亏损更是高达31.72亿元，同比扩大了87%。

尽管盒马鲜生已经在2022年底宣布全面盈利，但并不能挽回盒马整体的颓势，考虑到盒马的战线太长，想要实现全线盈利，很可能遥遥无期。

盒马为什么不赚钱？首先和它的布局有关。

在盒马的业态中，既有盒马鲜生，盒马X会员店这样的“大店”，也有盒马mini，盒马邻里、盒马奥莱这样的“小店”，前者对标全食超市与山姆会员店等外国先进同行，主打高线市场。后者面向居民社区，以三四线市场为主。

但这两种业态，所面对的市场、用户与竞争对手完全不同，做大店，需要在选品、选址和供应链上下足功夫，做社区店则需要密集渗透，拼的是覆盖率以及对当地市场的了解。

除了盒马鲜生，盒马在其余几个业态上都没有太大的起色，曾被山姆视为国内唯一对手的盒马X会员店，也在去年取消了会员收费，同时宣布转型做折扣超市，改为线上线下同步低价，等于抛弃了五年来积累的300万会员，避开了与山姆的正面竞争。

事实上，盒马在一线城市并没有太大的优势，它的未来增量只能在下沉市场。

可一旦进入下沉市场，盒马就和所有实体超市一样面临巨大的成本压力。2023年，盒马旗下各类店型新增门店60余家，有不少还是开在城市的核心商圈，即便如此，盒马总体的门店规模仍只有360家，远远无法覆盖广泛的三四线市场。

最后就是高昂的履约成本，这也是制约所有电商企业发展的根本瓶颈，为了降低履约成本，盒马分别采取了诸如调整免运费门槛，向供应商砍价，降低分拣员的薪酬等措施，据说从去年起，盒马分拣员的工资先后经历了两次下调。

如果降低成本是以牺牲供应商和员工的利益为代价，那么这样的降本举措终将影响整个供应链的效率与多样性，必定不是长久之计。

从盒马这两年的布局来看，无论商业模式还是业态分布，已经和传统的实体零售没有太大差别，它还是那个当初被马爸爸拿来当“模范生”的盒马吗？它与背后那个一直打着互联网旗号的阿里集团，还有多少关联呢？

果然在2023年6月，马云对外宣布，阿里将要“回归淘宝、回归用户，回归互联网”。

差不多半年后，阿里集团CEO张勇辞任，新任CEO吴泳铭将阿里的核心业务重新定义为电商与云计算，而过去10余年收购、自建和扶持的本地生活、物流、文娱、新零售等，均被纳入了“非核心业务”的范畴。

九年时间，从明星到“弃子”，盒马的命运转折颇具戏剧性。虽然我们不能说盒马已经彻底失败，但距离当初所期许的成功，已经渐行渐远。

3

随着新零售的黯淡，其孪生兄弟的“新消费”品牌，也经历着冰与火的考验。

曾经的“新消费”顶流钟薛高，被曝总部研发区空无一人，员工连续数月未领到工资，创始人被限制消费，产品在货架上无人问津。

巅峰时期的钟薛高曾创下成立16个月营收破亿，连续三年电商平台“618冰品类目”销冠的神话，短短五年时间，昔日的网红顶流已经穷途末路。

钟薛高只是众多网红新消费品牌中的一个典型，但过去一年来，业界的一个普遍共识是：新消费越来越不好做了。

什么是新消费？行业迄今仍没有统一的定义。

这个概念从2016年开始发酵，2020年大范围流行，各路资本纷纷涌入，高喊要将行业“再做一遍”的新品牌如雨后春笋遍地而起。

这其中，有依托社交媒体与直播带货起家的美妆品牌，如完美日记和花西子。

有对标星巴克，把门店开进写字楼里的瑞幸咖啡。

有打着“国潮”旗号，以高颜值与高溢价为卖点的钟薛高、王饱饱，李子柒螺蛳粉。

还不乏一些全新的品类，比如卖苏打汽水的元气森林，以及花样繁多的果茶、果酒、网红零食。

但无论这些新消费品牌卖什么，它们都有一个共同的特征，几乎全部从线上起家。

目前在业界流行着一个段子，什么是新消费品牌？就是2万篇小红书+8000个抖音短视频+3000个B站短视频+150篇知乎+2次头部主播+社群运营+常规平台电商=一个成功的新消费品牌。

虽然听上去有些夸张，但确实道出了新消费的本质：无论你的寿命几何，你的起点必然从成为“网红”开始。

这个逻辑与传统消费品有何区别？

在三十年前你做快消，主要靠的是“三板斧”：定位+广告+渠道渗透。即明确产品卖点；在央视或十几个卫视打广告；最后靠成千个分销商帮你铺渠道。渠道有了，知名度上去了，品牌也就有了。

但在互联网时代，这套逻辑倒了过来。你先得有品牌，然后再利用品牌带来的流量势能，来牵引整个供应链。

这个逻辑是不是和前面的“新零售”很类似？所以新消费品牌的共同点是：它们普遍有着强大的营销能力。包括追求高颜值，新奇特，花哨的包装，噱头的文案，而且擅长做运营，只有这样才能引爆话题，掀起社交媒体的广泛讨论。

另外，这些新消费品牌都号称最懂年轻人，将90后甚至95后作为他们的主力用户。

而这恰恰是一把双刃剑。

年轻人的特点是爱尝鲜，作为互联网原住民，他们也容易被各类新奇概念所吸引，年龄也决定了他们尚未养成固定的消费习惯，很容易被新品牌给打动。

但年轻人也容易喜新厌旧，想要获得忠诚度比较难，更何况他们的购买力也不高，对于价格会很敏感。

这也是为什么花西子的79元眉笔会被用户骂惨，几十块钱的钟薛高会被批“雪糕刺客”，而真正有消费能力的中产是不会在乎这些的。

以上还不是新消费品牌面临的最大挑战，事实上，如今新品牌所面临的竞争，远比20年前更为激烈和残酷。

过去国内的供应链不发达，新品牌不得不自建产能，基本上都是走重资产模式。

但经过数十年的积累，今天国内的供应链已经高度发达，你生产任何消费品类，都能找到工厂帮你代工，这在降低新消费品牌生产门槛的同时，也为市场培养了更多的竞争对手。

道理很简单，如果你做了一款口红或者汽水，你的对手也开发了一款和你差不多的新品，既然大家的产品大同小异，也都花钱买了流量，那么产能就成了唯一的护城河。

但问题是，无论你还是对手的产能，都掌握在供应链的工厂手里，你和对手的产品、产能、流量都分不出胜负，而你又无法随意提价，结果就是高度内卷，谁也赚不到钱。

我们以美妆为例，根据天猫数据显示，从2021年到2023年，先后有超过6000个美妆品牌开通了天猫旗舰店，其中国货的占比达到了八成，仅仅2023年这一年，新国货美妆品牌在天猫的开店量就增长了四成。

随着新品牌的增加，平台对品牌的流量控制也在加强，“去中心化”趋势越来越明显，留给新消费品牌的生存空间，只会越来越小。

当然，并不是所有新消费品牌都没有希望，也有少数优秀的玩家活了下来。

比如一度被资本市场判处“死刑”的瑞幸，这两年就取得了不错的发展。

网上讨论瑞幸的话题有不少，从商业模式到运营管理都有一定的道理，却忽略了瑞幸成功最根本的原因。

虽然很多人把瑞幸视为中国的星巴克，但它走了一条和星巴克完全不同的路。

瑞幸对市场最突出的贡献，是把咖啡店变成了一家外卖公司，将喝咖啡这件事拓展到随时随地，而且卖得比星巴克更便宜，实现了对大牌的“国产替代”。

这才是瑞幸的价值基本盘，但并非所有新消费品牌都能清楚地认识到这点。

4

从新零售到新消费，再轰轰烈烈的革命，也得经受时间的考验。

任何商业模式的成功，都需要回答两个基本问题：为用户提供什么价值，以及为实现价值要付出多大的代价。

从产品层面来看，新零售与新消费为用户提供的产品，与传统品牌并无二致，同样是购物，你在盒马与山姆能获得类似的体验；同样是零食或咖啡，网红产品与传统品牌也没有太大差异，不存在所谓的颠覆式创新。

当然，由于借助了新媒体与新技术，这些品牌和业态在触达用户与交付效率上确实有所提升。

但这是需要代价的。

无论新零售还是新消费，由于它们获客来自线上，交付发生在线下，这就意味着它们同时要完善线上线下两个系统，从而产生很高的变动成本。

比如盒马，不管你有多少线上用户，你还是得在线下开店，交房租，付工资，搞物流，还得管理庞大的供应链。

瑞幸也一样，网上的订单再多，也得靠大量的门店供货。所以这类公司等于两头烧钱，既要像互联网公司那样投资软硬件，买流量，买平台，还得像传统企业那样铺渠道，做门店，扩产能。

既要运营线上，又得布局线下，两线作战，这对企业的盈利能力提出了极高的要求。

互联网企业最大的优势，是零边际成本扩张。尽管前期投入巨大，但因为主要交易集中于网上，只要用户越多，分摊在管理和交付上的费用就越低。而一旦你想要线上线下“通吃”，这就涉及到大量实体运营，互联网企业的成本优势就会被抵消掉。

而对于许多新消费品牌而言，由于生产外包给工厂，尽管这样做比较灵活，但工厂也需要利润，而且外包还会带来不确定性，最终仍旧会导致成本上升。

无奈之下，很多新品牌只能靠所谓的”高端定位“来弥补成本劣势。

盒马因为一再被网友吐槽“贵的离谱”，不得不靠烧钱打价格战；钟薛高当年最贵的时候，一支曾卖到66元；花西子“79元眉笔”事件之后为自己“正名”，发誓要做走向世界的高端品牌。

打造高端卖高价，是众多新国货们的梦想，人人想做中国的星巴克、LV和lulumemon，但问题是，消费者愿意买单吗？

在当下的经济环境下，“性价比”才是最大的正义，对比邻国日本，消费市场同样经历了由热到冷的阶段。

日本曾经是全球第一奢侈品消费大国，LV在日本女性中的拥有率曾高达惊人的92%，但自从经济泡沫之后，奢侈品消费一路下滑，销量已经跌落到2015年的10%。

与此同时，以性价比著称的优衣库却一路高歌猛进，迎来了数十年的两位数增长。虽然经济增长陷入停滞，日本国民消费占GDP的比例却在逐年升高，从2011年到2022年一直保持在50%以上。

时代在发展，人们的消费需求不会降低，只会不断迭代，留给新品牌的机会将永远存在。

从更长的时间维度，其实根本不存在什么“新消费”或者“新零售”，今天被定义的“新事物”，再过十年八年仍不过是“传统业态”，太阳底下无新事，无论时代孕育了多少洪水猛兽，剩下的，永远大大少于挂掉的。

据说中国新消费品的成功率只有5%，能在创业中活下来，原本就是一件小概率事件。不管怎么说，新零售与新消费还是提供了不少有价值的商业样本，愿我们能从中吸取教训，以后少走一些弯路。