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如果你听过看过不少洗脑广告，妙可蓝多绝对不可能被你错过。
相信你在电梯里不止一次受过以下广告歌词的“熏陶”：
妙可蓝多，妙可蓝多，奶酪棒，奶酪棒，高钙又营养·······
没错，这就是中国快消行业最常见的一种营销手段，通过熟悉的旋律，咒语般的念叨，让品牌名在你的耳畔回响，在消费者脑海中形成条件反射，下次想要购买的时候立刻想起它。
而妙可蓝多，无疑是这类洗脑营销的一把好手，时至今日，中国人一提起奶酪棒，首先想起的仍旧是妙可蓝多。
可就在最近，妙可蓝多却传来了坏消息。
根据前不久公司发布的2023年财报，去年公司营收较上年同期下降16.6%，归属净利润较去年同期下降53.90%，扣非净利润则下降89.63%。
而作为妙可蓝多主打产品的奶酪，产销量分别下滑18.74%和17.44%，其中奶酪棒的产能利用率仅为27.34%。
其实早在2022年，妙可蓝多就曝出了现金流危机，当年公司的现金流量为-2.048亿元，而在2021年还是4.37亿元，显然是公司经营正面临前所未有的压力。
曾经的妙可蓝多名不见经传，为何能在短短几年内成为行业老大？如今的它又为何遭遇困境？它的成功，是否仅仅是时代赋予的幸运？
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妙可蓝多的创始人名叫柴琇，生于吉林省长白山，2001年以前，柴琇做过代销，开过面包厂，还从事过房地产开发。
创业的摸爬滚打，练就了柴琇对商业的敏锐直觉，但她在生意上真正找到感觉，是从做牛奶开始的。
2001年，柴琇创办了广泽乳业有限公司，短短几年便成为吉林省内的热销品牌，不出意外的话，广泽乳业将成为一家优秀的地方乳企，称霸区域市场，柴琇也能过上相对轻松的日子。
可好日子没过多久，敌人就把战火烧到家门口了。
随着蒙牛和伊利等巨头相继崛起，他们凭借规模与供应链优势，在品质与价格上碾压地方小厂，柴琇意识到，作为一家省内乳企，与全国性企业抗衡的结果只能是以卵击石。
不过好消息是，上帝给你关上一扇门，就会为你打开一扇窗。
2007年，在一次国际食品展会上，一款在欧美流行了千百年的传统食品——奶酪，引起了柴琇的注意。
虽然奶酪在人类社会有着近万年的历史，光是品种就达上千种，可中国人对它还比较陌生。
在国内，70%的奶酪都是面向B端销售，主要是西餐厅和面包房，面向C端的奶酪销售占比则不到30%，中国人均奶酪消费量只有0.1公斤，不仅远低于欧洲的1%，也落后于同为东亚国家的日韩。
为什么奶酪在国内不受待见？
因为咱们实在吃不惯。
这里先说一句，奶酪通常分为原制奶酪与再制干酪，原制奶酪是由生乳发酵而成，据说10斤生乳只能做一斤奶酪，这种奶酪虽然口味正宗，却不符合国人的饮食习惯。吃过芝士的人都知道，这种咸咸的味道作为配料还行，如果干吃就难以下咽了。
再制干酪则不同，它本质上是给原制奶酪加入添加剂，包括糖、盐、香精、卡拉胶等等，口味偏甜，目前国内流行的大多数奶酪产品都是再制干酪，因此也更受C端市场的喜爱。
尽管国人对奶酪不太熟悉，但它已经是西餐里的常客，随着国民的消费升级与西餐西点的普及，奶酪为更多人理解和接受只是时间问题。
对于苦苦找寻出路的柴琇而言，奶酪赛道蕴含着百亿级的机会，更重要的是，国内巨头还未来得及关注这个市场。
当时中国奶酪市场排在前五的品牌清一色来自国外，其中排名第一的是法国的百吉福，在中国拥有近30%的市场份额，也许是因为国人不爱吃奶酪，再加上没几个竞争对手，百吉福在国内市场始终不温不火。
于是柴琇抓住机会，在2008年正式涉足奶酪业务，并拥有了国内首批奶酪生产线。
2015年，柴琇又收购了天津和上海的两家工厂，将企业重组后上市，广泽乳业也摇身一变，成为了光泽股份，被誉为中国奶酪“第一股”。
当产能、人才、资金等问题得到解决之后，柴琇开始着手下一个问题：品类。
当时团队拥有几款奶酪产品，包括马苏里拉奶酪、奶酪棒和奶酪片，同时面向B端和C端销售。
马苏里拉的味道比较淡，更适合作为酱料，尽管柴琇团队做得不错，但毕竟面向B端市场，很难做成爆款。
所以柴琇把目光投向了奶酪棒。
奶酪棒是由再制干酪做成的一种儿童零食，百吉福就做过这种奶酪棒，在一线城市特别受孩子欢迎，但因为百吉福保守的营销策略，这一品类在低线市场的知名度并不高。
于是柴琇决定从对手布局薄弱的三四线城市入手，直接与更靠近零售市场的经销商对接，推出了日后扬名立万的超级大单品——妙可蓝多奶酪棒。
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找准了切入点之后，柴琇开始着手构建她的奶酪棒帝国。
2019年，柴琇正式将“光泽股份”更名为“妙可蓝多”，从此以后，这个名字将成为无数中国人的记忆，以儿歌的形式在各地的电梯屏幕上轮番播放。
复盘妙可蓝多的成功，堪称一部教科书式的营销案例，用一句话概括，那就是：洗脑广告+央视&分众传播组合+带动线上线下销量。
如今提起妙可蓝多奶酪棒，很多人马上会想到那首改编自儿歌《两只老虎》的广告歌：妙可蓝多，妙可蓝多，奶酪棒，奶酪棒，高钙又营养，陪伴我成长，真美味，真美味。
这首歌好不好听我们暂且不论，但它至少抓住了广告歌曲的精髓——记得住。
首先，这首歌的旋律大家从小就熟悉，除了歌词几乎不需要任何改编，而且《两只老虎》作为儿歌，也符合产品作为儿童零食的定位。
另外，这首歌有着很强的节奏感，研究显示，婴儿在听见有节奏感的音乐之后会跟着一起摆动，节奏感还有助于增强记忆，只需听一遍就能基本记住。
所以，洗脑歌曲不需要多么好听，但一定要让你听过不忘，后来蜜雪冰城的广告歌与此异曲同工，同样改编自我们耳熟能详的英文歌曲《Oh！Susanna》，尽管被不少人吐槽土味营销，但依旧取得了巨大的成功。
配合广告歌一同推出的，还有妙可蓝多的slogan：奶酪就选妙可蓝多。简单粗暴，想买就买，不需要什么理由。
不少广告人鄙视这样的创意，它既不酷也不炫，文案很low，歌曲还是用现成的，这么没品位的广告难道有人看？
事实是这类广告看的人还真不少，转化率也比那些讲究创意和调性的广告要高得多。回顾商业史，从当年的恒源祥，脑白金，王老吉，再到如今的蜜雪冰城，前后可谓一脉相承。
不过，洗脑广告想要成功必须有个前提，就是你的产品必须是行业内的领先品牌，而且消费者对其他品牌也缺乏了解。如果你是行业的后来者，洗脑这一套就未必玩得转了。
这就是营销里面常说的“封杀品类”，我通过广告标榜自己代表了某个品类，让消费者只记得我，却忽略了对手的存在。
当然，妙可蓝多想要封杀品类，光靠洗脑是不够的，还得有媒体的广泛支持。
于是妙可蓝多选择了央视与分众传媒投放广告，而且集中在这两个平台播放，据说为了投广告，柴琇还专门向银行贷了五个亿。
为什么要选择分众和央视呢？
投分众很好理解，分众是做电梯广告的，电梯广告的用户是白领，他们也是妙可蓝多的主要消费者。
那为什么还要投央视呢，一方面是为了给电视机前的观众看，另一方面是投给广大经销商看。
在中国消费品行业有一个既定的观念，只有在央视上投广告，才证明你有畅销的实力，至少证明你比较有钱，毕竟央视广告是兵家必争之地，它相当于一个信号，向经销商传递了你的品牌和知名度，他们才会愿意帮你卖货。
妙可蓝多的广告战术很快收获了奇效，2019年6.18，妙可蓝多拿下了京东、天猫销量双冠王，销量较去年同比增长300%。
到了2020年，妙可蓝多已成为天猫奶酪零食品类的销量冠军，营收同比增长高达63.2%，净利润同比增速更是高达208.16%，取得了有史以来最快的业绩增速。
也正是在这一年，妙可蓝多引入乳业巨头蒙牛的战略投资，股价一度飙升至84.5元/股，市值超过了435亿。此后两年，蒙牛又先后对妙可蓝多进行了两次增持，持股比例升至35%。
蒙牛的资金注入，让妙可蓝多有了打硬仗的底气，随着知名度与销量的提高，越来越多的经销商加入妙可蓝多，帮助品牌在各大城市的零售终端铺货。
此时的妙可蓝多几乎凭一己之力，让奶酪成了国内乳制品赛道的热门品类。根据头豹研究院《2023中国奶酪棒品牌测评报告》，2018年国内奶酪市场的规模仅为58.1亿元，到了第二年便扩大到72.1亿元，2020年更是增加到了91.8亿元，其中光是奶酪棒就占了58.6亿元。
两年时间，市场规模翻一番，妙可蓝多无疑是这场奇迹的始作俑者。
但隐患也接踵而至，妙可蓝多在把市场培育起来的同时，也吸引更多的对手加入战局，他们摩拳擦掌，争先恐后地分食这块刚出炉的大蛋糕。
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早在2018年，就有不少企业跃跃欲试，希望复刻妙可蓝多的成功。
这其中既有伊利、光明乳业、三元股份、百吉福这些传统巨头，也不乏妙飞、奶酪博士、吉士汀这样的新兴品牌。
短短几年时间，原本冷冷清清的奶酪赛道就变得异常拥挤，新老玩家纷纷把妙可蓝多当作范本，一时间，从电视、网站到电梯间，各个品牌的奶酪棒广告满天飞。
因为奶酪棒这种产品没有技术门槛，市场同质化严重，商家们除了靠广告造势，剩下就只有拼渠道了。
说到拼渠道，伊利无疑是其中的佼佼者。
妙可蓝多广告此前的狂轰滥炸，已经替奶酪棒建立了知名度与初始印象，所以对伊利这样的后来者而言，等于搭了妙可蓝多的“便车”，无需再花更多的钱教育市场。
而伊利的渠道优势，是妙可蓝多没法比拟的。
头豹研究院的数据显示，伊利在乡镇一级的网点总共有200万家，即使是伊利最大的竞争对手蒙牛，在乡镇的网点也不到100万家，妙可蓝多则只有80万家。
目前伊利的奶酪棒正在大举攻占各个县市的商超和便利店，整体覆盖率已达到90%左右，仅凭渠道规模，伊利就有可能赶超妙可蓝多。
除了渠道优势，伊利还有一个杀手锏，作为乳制品企业，伊利特别强调奶酪棒的营养价值，比如“5倍牛奶钙”“干酪含量≥51%”。
至于新兴奶酪品牌则致力于建立“健康+高端”的形象，以赢得中产阶层的好感。相比之下，妙可蓝多奶酪棒却因为“科技与狠活”饱受争议，网上到处能见到揭露妙可蓝多包含大量添加剂的视频，品牌也背上了“收智商税”的骂名。
而妙可蓝多的研发投入，也似乎验证了上述指责。公司在研发上的花费远远小于营销投入，即使在研发费用最高的2022年也不过5123万，仅为营销成本的4%，占企业总体营收只有区区1.06%。
据说妙可蓝多的研发团队人数不到80人，且一半以上的研发人员为本科以下学历，这让人不得不担心妙可蓝多的未来。
妙可蓝多的销量神话是以高昂的销售成本为代价的，一旦更强大的对手入场，妙可蓝多在价格上的劣势就会凸显。
根据华安证券的研究，妙可蓝多奶酪棒的单价为每克0.138元，比伊利、百吉福、妙飞、吉士汀等品牌都要高，再加上奶酪产品的原料主要来自国际采购，很容易受国际大宗原料价格以及汇率波动的影响。
你可能会问，妙可蓝多的背后不是还有蒙牛吗？
没错，但两者的关系非常微妙。
入股妙可蓝多之前，蒙牛一度想进入奶酪领域，甚至已经和欧洲企业成立了合资公司。但当时的奶酪市场还不成熟，奶酪业务在蒙牛的占比不到1%。
蒙牛之所以选择妙可蓝多，是希望在液态奶与冰淇淋业务之外找到新的增长点。当时蒙牛也有了奶酪业务，所以和妙可蓝多签署了竞业协议，蒙牛承诺两年内把奶酪相关业务并入妙可蓝多。
与此同时，蒙牛对妙可蓝多也有要求，因为妙可蓝多在做奶酪之前也做液态奶，与蒙牛构成了竞争关系，所以蒙牛要求妙可蓝多在3年内退出液态奶市场。
回过头来看，妙可蓝多与蒙牛的这场结盟，对蒙牛好处更大。毕竟蒙牛的主业是牛奶和冰淇淋，妙可蓝多做得好，对蒙牛是锦上添花，并不会威胁到蒙牛的主业。
可对于妙可蓝多而言，它就得放弃原本做得不错的液态奶业务，今后只能沿着奶酪一条道走到黑。
但问题在于，一旦失去了液态奶业务，妙可蓝多就无法把控奶酪的原料，而依赖外部采购，不仅会增加经营成本，也会制约妙可蓝多从源头上改进奶酪棒品质的可能性。
无论如何，妙可蓝多已经无法再延续过去的增长曲线，要想在新一轮地狱级的厮杀中活得好，活得长，柴琇必须为企业找到新的方法论。
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妙可蓝多的故事听上去似曾相识——
前期依靠砸钱打广告成为品类第一，却因为对营销的过度依赖忽视了产品建设，最终导致财务恶化，营收陷入滑铁卢。
不仅妙可蓝多如此，快消行业大量红极一时的品牌，都在重复这个老生常谈的模式。
但如果我们就此认为妙可蓝多是一家被营销耽误了的企业，难免过于草率。
首先必须承认，妙可蓝多赖以成名的营销打法，不管你喜不喜欢，放在大多数初创品牌身上都是有效的。
但需要记住的是，方法对路与执行到位不是一回事。无论方法多么正确，没有雄厚的资金、强大的执行力，以及对时机的准确把握，喊再多的口号也没用。
这也是为什么市场上有那么多洗脑广告，但真正成功的少之又少，除了给消费者带来一堆噪音，其余的啥也没有留下。
就凭这一点，妙可蓝多就比国内大多数快消企业都做得好，至少它让正确的方法论得到了完美贯彻。
至于研发费用低，这也是国内消费企业的通病，不能全怪妙可蓝多，看看那些打着营养健康旗号的国货们，有几个完全经得起科学的检验？
那么妙可蓝多最大的问题在哪儿？
在于没能充分挖掘产品的价值纵深。
妙可蓝多卖的最好的是奶酪棒，但奶酪棒只是一种儿童零食，一旦孩子长大，他就不吃了。
用户的年龄上限，把妙可蓝多奶酪棒的想象空间给限制住了，由于面向的用户多为低幼人群，妙可蓝多品牌的诠释空间被极度压缩。“儿童化”标签也将潜在的成年用户排除在外。
这类似于中国当前的主流动画，因为以儿童为目标受众，因此限制了题材、主题和风格的发挥，与内涵更加丰富的欧美日韩动画片拉开了差距。
为了更好地理解这一点，我们不妨拿妙可蓝多与蜜雪冰城做个比较。
和妙可蓝多一样，蜜雪冰城也有自己的洗脑神曲，还推出了深受孩子欢迎的雪王IP。然而，蜜雪冰城的这套营销组合拳也曾因为“太土”被网友群嘲。
但土归土，雪王IP依旧深入人心，因为它原本就不是专门针对低幼人群设计的，而是跨越了年龄和阶层。随着蜜雪销量的提升，雪王也成为老少皆宜的娱乐符号，赢得了大量粉丝。
在网上，经常能看到有人用雪王做二创，将其置入各种场景中，就像当年日本的熊本熊被网友们玩坏，如今的雪王也成了网友的宠儿，甚至经常被拿来黑别的茶饮品牌。
同样是洗脑，蜜雪冰城就“洗”出了趣味，“洗”出了话题，更容易引发大众的共情，比那些只知道叫你“买买买”的直男广告不知道强多少。
相比之下，妙可蓝多的营销模式更容易被模仿，从口号、定位到广告，简直像是从同一个模版里复制的。
也正是这套三板斧式的营销策略，让妙可蓝多难以丰富产品的价值维度，再加上受众年龄的影响，妙可蓝多也无法通过产品给予消费者更多的惊喜。
妙可蓝多当下最需要做的，也许是在C端寻找新的消费人群，比如开发一款适合年轻人吃的奶酪零食，为产品注入更多的故事，更多的话题，并加大研发投入，让品牌更有生命力。
今天妙可蓝多的问题，是如何与过去的自己告别，就像一个已经长大成人的学霸，他必须撕掉曾经的标准试卷，主动去寻找更多的答案。
