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7-Eleven是全球最具影响力的便利店品牌，在中国几乎家喻户晓。

市面上介绍7-Eleven的书籍很多，其中以创始人铃木敏文的三本书流传最广，它们分别是《零售的哲学》《零售心理战》以及《7-Eleven经营秘籍》。

我在很多年前就读过这三本书，当时对便利店乃至零售业还不太了解，它们也算是对我的一次启蒙，让我从此踏上了商业研究的“不归路”。

最近几年，随着对商业理解的不断加深，我重读了铃木敏文的自述，我突然发现，这位创业者对零售行业乃至整个世界的认识远超同行，其智慧值得我们每个人反复学习。

下面就把我的感悟，简单地和大家分享一下。

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先问大家一个问题，你觉得7-Eleven最核心的优势是什么？

相信很多人会给出不同的答案。

有人说，7-Eleven最厉害的地方是它的商品力。

的确，能成为全世界最优秀的便利店，商品是7-Eleven的基本盘，而鲜食产品更是它的王牌。7-Eleven有自己专门的研发部门，先后开发了独具特色的关东煮、饭团、面包、泡芙、面点、汤汁等自有食品，深受当地消费者的喜爱。乃至今天，鲜食仍旧是7-Eleven竞争力最关键的来源之一。

还有人说，7-Eleven的强大之处在它的服务。

诚然，7-Eleven里的服务琳琅满目，而且有许多都是7-Eleven率先设立的，比如24小时营业，宅急送、引进POS机、安装ATM机、水电代收、提供打印和复印服务等等，为周边居民提供了便捷与温馨。

了解商业史的朋友可能会说，7-Eleven的成功，根本原因在于获得了先发优势，毕竟它是第一个把便利店引进日本的企业，正是它教育了那一代的日本消费者。而彼时他的竞争对手要么对这种业态了解不够，要么就是缺乏信心。7-Eleven敢为人先，因而对行业做出了开创性的贡献。

以上答案都对，但都没有触达问题的本质。

我在上面罗列的这些优势，绝大多数已经成为今天便利店的标准动作，但是放在四十年前，它们都是石破天惊，乃至不可思议的。

你今天之所以觉得司空见惯，是因为你已经知道了标准答案，但是回到当初，铃木敏文也是走一步看一步，摸着石头过河。

任何行业的创新，都需要巨大的勇气，那么，铃木敏文是如何具备这种“先见之明”，成为一个行业的开创者和引领者的呢？

在我看来，这并不是因为他有什么突出的预见能力，而是由一种独特的思维方式决定的。

我将这种思维方式称为——无我。

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说到“无我”，让我想起了禅宗里一则著名的典故。

当年五祖弘忍要立继承人，弟子神秀资历最深，为了让师傅传他衣钵，顺便测试自己对佛学的领悟程度，神秀于深夜在墙上写了一则佛偈：

身是菩提树，心如明镜台。时时勤拂拭，莫使有尘埃。

弟子们看了这首佛偈纷纷叫好，但弘忍却沉默不语，显然，这首佛偈虽然写得好，但还不是弘忍最想要的。

就在此时，一位不起眼的僧人在旁边念出了自己的佛偈：

菩提本无树，明镜亦非台。本来无一物，何处惹尘埃。

这位僧人，就是日后大名鼎鼎的禅宗六祖——慧能。上面这四句话很有名，哪怕你不是学佛之人，对这首佛偈也应该有所耳闻。

因为这首佛偈，弘忍把衣钵传给了慧能，慧能也自此开宗立派，到南方创立了南宗禅。

据说在成名之前，慧能只是个小喽啰，寺里知道他的人并不多，他的职务是替寺院打杂，连弘忍的正式弟子都不算。

当然，以上故事究竟有多少虚构成分我们不得而知，但慧能将禅宗“直指人心，见性成佛”的思想发扬光大，却是不争的事实，自慧能以后，禅宗彻底融入了中国文化，对后世产生了深远的影响。

那么问题来了，以慧能的资历，在那时候的寺院里顶多就是个“临时工”。至于弘忍手下的弟子们，个个饱读经书，学富五车，能言善辩，凭什么只有慧能给出了独到见解，其他人却没有呢？难道他们的学历还不如一个临时工吗？

其实最根本的原因，恰恰是因为慧能的边缘身份。

弘忍的那些弟子们，平时听师父和师兄耳濡目染，久而久之，他们的脑海里面已经有了许多标准答案，所以在他们眼里，凡是师父说的，佛经上写的，或者大师兄讲的，都是对的，他们很少去质疑，也无力去质疑。

还有一个原因，就是寺庙也和任何的企业组织一样，有人的地方就有江湖。组织里谁是领导，谁最受领导的赏识，大伙就听谁的，毕竟你将来上了位，追随你的人都有好处。神秀在这个组织里，已经被公认为将来的一把手，他写的佛偈，自然也不会有人提出异议。

但慧能就不同，他处在这个组织的外围，可以不受组织文化的影响，也不用看任何人的脸色，反而能以全新的视角看待佛法，并且自信地表达出来，从而成为一代宗师。

为什么我们要讲慧能的故事呢？

因为7-Eleven的创始人铃木敏文的身上，也有着类似的特质。

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铃木敏文在书中坦诚，在入职伊藤洋华堂（7-Eleven前母公司）之前，他在一家出版社担任宣传工作，即便加入公司之后，他也从未从事过诸如产品研发或者销售的工作。

用铃木敏文自己的话说：“我不曾具备相关领域的专业知识”。

而在铃木敏文的同事之中，有不少身经百战的产品专家、采购专家和营销专家，从专业到资历，他们都比铃木更具优势，但最终却是铃木敏文成了7-Eleven在日本的创始人。

为什么会这样呢？

铃木敏文总结出了两种人才，一种学识渊博，记忆力强，能将各类知识融会贯通，这种人就是通常所谓的行业专家。

而另一种人记忆力不出众，知识也不多，却有着很强的想象力，铃木敏文觉得自己就属于这一种。

回过头来看，正因为缺乏经验，让铃木敏文能够跳出这个行业的条条框框，摆脱经验的束缚，指引公司不走寻常路。

铃木敏文这种非凡的洞察力，早在7-Eleven创立之初就有了。

当初铃木敏文一行人去美国考察，发现了7-Eleven这家便利店，那时候已经在美国开出了几千家，铃木敏文觉得这是一门相当不错的生意，决定把它引入日本。

结果这个想法一提出，就遭到了公司上下一致反对，原因显而易见：当时的日本正处于“大店时代”，开大超市是这个时代的主流，顾客也愿意去超市购物。便利店商品有限，价格也不占优势，盲目开店就是死路一条。

但铃木敏文是怎么想的呢？

他觉得这个答案看似正确，其实忽视了更重要的东西。

超市的优势显而易见，但劣势也很明显，一方面离家有距离，另一方面依旧有许多商品覆盖不到，特别是与居民生活息息相关的商品，你不可能一天到晚去超市购买。

之所以担心小店铺没生意，是因为目前的小店铺运营效率太低，服务质量也有待提高。只要这两项能够提升，便利店就有生存的土壤。

为什么大家觉得开便利店没前途？那是因为都被眼前的现象给蒙蔽了，却没有发现决定成功背后更关键的隐藏变量，那就是：运营能力。

后来的故事我们都知道了，7-Eleven通过在社区密集开店，开发自有品牌，引进多种便民服务，为自己赢得了源源不断的客流。

铃木敏文认为，他一切决策的参考依据，就是“以未来为出发点”。

为什么是“未来”，而不是“过去”？

因为未来是任何事物的发展方向，过去尽管有大量丰富的信息和内容可供参考，却也容易形成固定的思维模式。

一旦你陷入过往的经验里，以“专家”或“内行”的身份暗示自己，你就看不到行业发展新的可能性，甚至误判形势。

正如当年的神秀，正因为他跟随师父太久了，每天耳濡目染，听了太多的教诲，以至于他自以为了解弘忍的心思，把经验当成唯一的准绳。

所以神秀的思维是典型的“有我”，亦如他的那首佛偈，身是菩提，心如明镜，“身”和“心”被他当做最重要的现成之物，成了他的自我参照，所以需要“时时勤拂拭，莫使有尘埃。“

再看慧能这边，尽管没有受过正式的教育，反倒成了他最大的优势。没有教条的约束，反而使他的天性不受遮蔽，故而能够以”本来无一物“的心境，把自己彻底清空，直指本心。

千年后的铃木敏文，以自己的经营行为，践行了慧能的哲学。

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除了摆脱经验的束缚，铃木敏文“无我”思想的另一个体现，来自他对顾客的理解。

铃木敏文还有一句名言：不是为了顾客，而是站在顾客的立场上。

“为了顾客”和“站在顾客的立场上”有何区别？

前半句话是以顾客为目标，本质上还是站在自己的角度，哪怕你整天跪舔顾客，仍旧是以自身为出发点。

而站在顾客的立场上就不同了，你必须把自己想象成顾客，去理解他们想要什么？

表面看，要做到这一点并不难，毕竟“换位思考”是我们从小到大就听过的话，而且我们每个人似乎都具备与他人共情的能力。

但真的是这样吗？

一旦你面对具体的场景，尤其当你的脑海里预设了“我是专家”“我比顾客更有经验”的前提之后，你就会选择听自己的，而不是听顾客的。

铃木敏文提到了一个例子。

7-Eleven店内的面包深受消费者喜爱，它们都是日本国内面包厂生产的品牌商品，那么顾客最看重面包的哪些品质呢？

主要包括三个维度：安全性、口味和新鲜度。但问题是，工厂里送来的都是标准化商品，安全性有保障，但因为受到物流的限制，新鲜和口味就差强人意了。

当然，这不是说那些品牌面包不好吃，但是从顾客的角度，有没有更好的解决方案？

如果你的建议是提高产品的保质期，增强面包的品质，对不起，这就是“为了顾客”的思维方式，它并没错，但还是在7-Eleven已有的体系之内，你首先是想确保自己的体系不受影响，然后再去满足顾客。

铃木敏文设想如果自己是顾客，他会希望便利店能有自己专门的工厂，能够为自己生产口味独特的面包，而且随时随地都能尝到。

所以，铃木敏文决定在门店附近设置面包厂，并且安排销售高峰时期送货，实现“刚出炉就配送”，同时寻找合作企业开发新的口味，让自己的面包独一无二。

正因为“站在顾客的立场”，铃木敏文以自制面包为契机，改造了7-Eleven的供应链，彻底打破了原有的体系，这在当时是极具魄力的行为。

然而，从顾客的立场考虑问题，并不意味着你必须面面俱到。

这里的“顾客”，指的是你的目标用户，而不是把天下顾客一网打尽。事实上，也只有明确了目标用户，你才能真正站到他们的立场上，让注意力产生聚焦。

比如当初7-Eleven决定销售饭团和便当的时候，公司内都支持采取低价模式。

因为低价才能发挥大规模工业化生产的优势，况且还能给商品带来竞争力，既然可以带来销量，何乐而不为？

但铃木敏文却认为，顾客来7-Eleven，不是因为这里的饭团便宜，而是因为它们更好吃。

所以与其追求低价，不如追求高品质。

可你价格上去了，顾客嫌贵不想买怎么办？

铃木敏文觉得，追求低价的顾客占市场的60%，而7-Eleven要服务的，是其余40%对品质有要求的顾客。

有得必有舍，今天很多人都在讲用户思维，却不知道用户思维的前提，是清楚谁才是你的用户。因为资源有限，你不可能讨好每一个人，想要讨好人人，最后很可能谁都无法讨好。

与铃木敏文有着类似想法的，还有山姆中国的前CEO文安德。

2016年，文安德决定将山姆会员费从150元涨到260元，当即遭到上下一致反对，人们纷纷打电话投诉山姆，个别门店甚至被愤怒的顾客堵得水泄不通。

但文安德并没有妥协，他给出的理由是：如果有人不接受这个数字，那就不是我们的目标用户“。

事实证明，在那个消费升级的时代里，山姆会员费的涨价为自己筛选出了真正的目标用户——城市中产，他们有消费能力，对品质也有一定的追求。时至今日，山姆仍被不少消费者誉为全中国“最懂中产”的超市，每个用户贡献的销售额远高于各大超市与电商平台。

而这才是真正的以用户为中心，也只有像7-Eleven和山姆这样的企业，才能够彻底做到。

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所谓“无我”，不仅是摆脱现有的经验和立场，很大程度上还包括你所依附的对象。

作为曾经的打工人，铃木敏文还说过这样的话：不要将“公司”与“工作”放在一起考虑。

什么意思呢？

如果你发现公司有一个值得改进的地方，但是这项工作一旦开展，可能会触犯一部分人的利益，甚至影响你自己的饭碗，你还敢向老板提出吗？

相信99%的人都不会，得罪人的事，只有傻子才会去干。

但是铃木敏文则不然，因为他考虑问题的角度，是企业长远的生命力，不以任何人的意志为转移。

当初建议老板成立7-Eleven就是这样，虽然遭到很多人的反对，铃木敏文依然坚持己见，他很清楚，如果项目失败，他就得卷铺盖走人，但还是义无反顾，决定去尝试一番。

包括后来与7-Eleven美国公司的代表谈判时，铃木敏文也是从公司的长远利益出发，坚持不向对方妥协。如果他仅仅是替企业完成任务，那么7-Eleven后来在日本很可能得不到很好的发展。

铃木敏文曾将公司已经出售的价值6000万日元的“金色拉面”全部召回，丝毫不照顾研发与生产人员付出的努力，只因为觉得那款拉面“不够好吃”。

说到底，铃木敏文能够坚持这么做，是因为他的态度超越了人情世故，这种近乎百分百客观的做事态度，也是“无我”的另一种体现。

铃木敏文说：如果他当初入职了一家优秀的大公司，就很可能会产生“我想在这里干一辈子”的想法，这样一来，他就会变成一个“好孩子”，依附于公司，依附于上级，从而失去独自面对挑战的能力。

再想想当初的慧能和神秀，是不是也很相似？神秀跟着师父久了，同时被弟子众星捧月，自我感觉良好，认为一切志在必得，他就是弘忍面前的“好孩子”。

但慧能却像一个“坏孩子”，他毫无顾忌地指出了神秀佛偈的根本缺陷，他不需要考虑人情世故，也没有任何背景加持，他甚至从未想过要跟着谁，依附谁，脑海里只有那个自己想要的答案。

这也是铃木敏文想要告诉我们的，他这样写道：“要不断质问自己，是不是依附于某一事物，某事物是不是真的有依附的价值。之后，如果不想对这样的自己做出妥协，那就解放自己，果断地朝未来迈出一步。”

没错，当你依附于某一事物的时候，归根到底还是留恋那个小小的“自我”，你希望有依靠，渴望有安全感，只想走别人给你指定好的路。

殊不知从这一刻起，你也给自己套上了沉重的枷锁，成为好孩子，代价是极其巨大的。