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前几天趁着休息，我特地去逛了有着”日本宜家“之称的家居店——NITORI。
NITORI翻译成中文叫作宜得利，连译名都和宜家共享一个中文字，既然叫“日本宜家”，想必也和宜家风格类似吧。
可一圈逛下来，却让我大感意外，NITORI的风格不仅和宜家大相径庭，甚至和我知道的大多数家居店都不太一样。
首先，这里没有很多文艺小资所欣赏的“日系美学”，类似MUJI那种温馨的简约风，也没有宜家那种赏心悦目的陈设与氛围感，NITORI的产品逼格并不高，看不出在设计上有什么亮点，整个商店更像是一座大超市，但生意倒是不错。
据说2017年NITORI徐汇店开业时正值盛夏，冒着40℃的高温，顾客们在店外排起了长龙，媒体也争相报道，NITORI到底有什么魔力，能吸引那么多顾客趋之若鹜？
答案就两个字：便宜。
据说同等品质和尺寸的家具，在NITORI的售价只有其他家具零售渠道的一半。在我的印象中，宜家已经够便宜了，但是NITORI的价格只有宜家的七到八成。而且NITORI的产品种类繁多，平均一个门店的SKU高达15000个，店虽然不大，却有足够的时间让你尽情选择。
NITORI来到中国的时间比宜家要晚，但是在华门店数量已经超过了宜家。截止于今年3月底，NITORI在日本的门店数已达822座，海外市场达179座，光是中国就有95家门店。
能够打败宜家的企业，背景一定不简单，带着这些疑问，我特地去翻了翻NITORI创始人似鸟昭雄的自传，却发现了一个很有意思的创业故事。
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在我们的印象中，能成为世界级大企业的掌门人，想必从小就很优秀吧。
但现实恰恰相反。
根据似鸟昭雄的自述，他从小读书就不好，上学时还老被人欺负，从小学到高中，似鸟昭雄的成绩一直垫底。
进入大学以后，似鸟昭雄“本性”不改，成绩一如既往的糟糕，论文是请人代写的，英语课是找人代签到的，而他自己的梦想是成为一名歌手。
当然，他最终也没有成为歌手。大学毕业后，似鸟昭雄无所事事，整天不是打牌、喝酒就是泡妞，他曾在一家广告公司负责拉传单，结果才干了半年就因为业绩太差被辞退了。
此时的似鸟昭雄，整个人生只能用“失败”二字来形容，他没有任何目标，也不会想到自己日后将成为大老板。
似鸟昭雄的父亲在札幌经营着一家公司，儿子毕业的时候，这家公司的生意已经非常惨淡，父亲原本打算让儿子继承家业，可既然公司撑不下去了，似鸟昭雄只能自谋出路，他明白打工并不适合自己，创业成了唯一的选择。
就这样，似鸟昭雄继承了父亲的一家店铺，打算做一点小买卖，具体卖什么好呢？他想到了家具。
之所以做家具，主要是因为这里附近都是住宅区，幸运的是，店铺所在的札幌市中心暂时没有别的家具店，这对似鸟昭雄无疑是天赐良机，1967年，似鸟昭雄的家具店正式开门迎客。
家具店的生意刚开始还不错，但没过多久，竞争对手便蜂拥而至，在任何时代，小店所面临的竞争都是最激烈的。由于彼此商品的同质化严重，似鸟昭雄店铺的利润不断下滑，赚钱越来越难。
转机发生在1972年。
那一年，似鸟昭雄赴美国考察，他发现那里的家具店品种多，门类全，质量也很好，更重要的是，这些家具在美国的售价只有日本的三分之一。
美国人是怎么做到的呢？首先是依靠规模，只有你的门店数量越多，才能在与供货商的谈判中掌握定价权。其次是没有中间商，产品从厂家那里直采，避免中间商赚差价。
这件事给了似鸟昭雄极大的启发，他开始把注意力放到了价格上，“虽然我不能以自己的能力把工资提高三倍，但也许可以把东西的价格降到三分之一”，低价，就是企业未来最核心的竞争力！
回国之后，似鸟昭雄正式将公司更名为NITORI，并建立了绕过代理商直接找家具厂要货的采购机制。
实现低价的道理并不难懂，但真正困难的地方在于执行。尤其对一家创业公司而言，既缺乏规模，又缺乏资金，和供应商谈判可不是一件容易的事。
为了买到更便宜的家具，似鸟昭雄想了一个办法：专门留意那些破产企业的产品，而且下手要快，不能让对手提前知道。
只要听说哪里在处理破产企业的产品，似鸟昭雄就会立即赶到，并以低于平常三到五成的价格成交。之后的很长时间，他都在实行这种”捡漏“策略，发现有企业倒闭立刻过去”接盘“。
除了札幌市内，似鸟昭雄还前往全国各地搜罗家具，那时候的互联网并不发达，即使在资讯相对透明的今天，想要在全国各地找到快要破产的家具厂，且价格与款式刚好符合你的要求，也绝不是一件容易的事。
也许就因为似鸟昭雄比别人多了几个心眼，愿意多跑跑，看到机会也没有犹豫，他的店才得以越做越大，逐渐超越国内同行。
当然，这么做也是有风险的，公司直接从厂家进货，代理商们自然不愿意，于是他们就想各种法子找茬，甚至动用法律武器告你违规经营！
但似鸟昭雄也有一手，他通常在淡季找厂家进货，为了不引起别人注意，似鸟昭雄甚至只能在半夜与对方接洽，随手还带着现金，一旦被代理商发现自己正和厂家单独联系，立刻终止交易！似鸟昭雄事后承认，自己“简直就像被通缉的犯人一样”。
为了提高销量，早期的NITORI还允许顾客赊账，家具送到之后可分三次付款，渐渐的，NITORI终于有了口碑和名气。
但NITORI的经营还算不上出色，1980年，似鸟昭雄加入了国内一个著名的行业俱乐部——天马俱乐部，但他知道自己不是一个合格的学生，他从小就不擅长读书，想要取得成功，只有比别人加倍努力。
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1980年以前的NITORI处于野蛮生长阶段，看不出有成为超级巨头的潜力。我们只能说，似鸟昭雄能取得阶段性成功，更多是源于他的勤奋和运气，但此时似鸟昭雄已经不再满足于眼前的成绩。
他曾邀请天马俱乐部的主持人——一位零售行业的著名专家到他的店参观，结果被狠狠地泼了盆冷水。从进门开始，就没有一处地方令对方满意，临走时直接丢下了一句话：“无可救药”，然后扬长而去。
似鸟昭雄不服气，自己又去找了许多顾问帮他出谋划策，这些顾问给NITORI提了不少建议，但似鸟昭雄很快发现，他们只会迎合自己，提出的问题全都不痛不痒，似鸟昭雄接连换了五个顾问，业绩却没有丝毫提升。
最后，似鸟昭雄回到了天马俱乐部，这一次，他决定虚心聆听，全盘接受，包括优化产品体系、改造供应链，在仓储系统普及个人电脑，并在老师的建议下，将开100家分店，销售额1000亿日元作为发展目标。
随着经营步入正轨，NITORI的成长开始提速，随着90年代日本经济泡沫的到来，中产家庭纷纷缩减开支，NITORI凭借性价比优势迎来了春天。
2002年，NITORI在东京交易所挂牌上市，并于第二年实现了当初指定的100家店，1000亿日元的目标。
回顾NITORI的崛起，根本原因在于始终围绕“性价比”做文章。虽然NITORI的产品以便宜著称，它的毛利率却远高于国内同行。日本家具行业的平均毛利率仅为5%，而NITORI却高达16%。
NITORI是怎么做到的呢？
首先是因为NITORI想尽一切办法缩减中间成本。这些成本涵盖了从商品开发、制造、批发、物流和零售等各个环节，NITORI将这一切统统整合到自己的供应链中，完全由企业内部完成。
为此，NITORI建设了一条完整的家具产业链，旗下总共拥有七家子公司，包括家具和家居、窗帘开发、采购制造、物流、广告、保险和IT等业务，将上下游全部囊括。
为了节省物流成本，NITORI还在日本自建物流中心，并通过自动立体仓库、智能分拣系统等等，将商品先通过物流中心存放并配送到家。
自建物流中心的好处在于，NITORI门店的库存从此压力小了很多，因为它们不再需要大面积的库房来备货，这一职能已经由物流中心承担，门店只需专注于满足顾客的需求。
但比起以上这些，NITORI真正的过人之处是它的产品策略。
与宜家和MUJI这样以“逼格”著称的家具店不同，NITORI在设计上没有太多讲究，既没有宜家的温馨，也没有MUJI的调性，似鸟昭雄对产品设计的要求很简单：实用、大方、能够和其他家具搭配即可。
NITORI产品最大的优势不在设计，而在于更新的速度。
在NITORI店内，有90%是NITORI自有产品，在这90%的自有产品中，50%为NITORI自己生产，40%属于OEM贴牌代工商品，剩下的10%是其他品牌的商品，当然，这部分商品比其他渠道的更便宜。
为什么要保留10%的外来品牌呢？这其实是为NITORI提供参照，通过这10%的商品，NITORI可以知道目前市面上哪些产品比较热销，一旦发现其中的某件商品成为爆款，NITORI就会自己开发，把它变成自有商品。
为了时刻保持更新的速度，NITORI规定，每年率先替换卖的最好的产品。
这个做法听起来有点反常识，热销产品不是应该卖得越久越好吗？其实不然，因为家具行业的同质化非常严重，一旦有产品大卖，周边的商家就会争相模仿，市场上类似的产品多了之后，顾客就会对你的产品失去新鲜感。
所以NITORI选择让卖得最好的产品最先下架，从而给团队内部制造了一种倒逼机制，让他们能始终提供领先于市场的产品，用更快的更新速率，来对冲设计感不足所带来的审美疲劳。
如今，NITORI仍保持着每年70%的产品更新比例，在被淘汰的产品中，大约有20%为爆款商品。为了更好地满足顾客，NITORI每开一座新店，都会提前三个月对所在地家庭开展调查，了解顾客的生活习惯，尽可能做到为当地生活量身定制。
如果用三个字形容NITORI的产品策略，那就是快、准、狠。“快”指的是更新速度，“准”指的是了解顾客需求，“狠”指的是敢于对热销品“杀伐”果断，再加上便宜的价格，让国际巨头宜家甘拜下风。
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在日本，NITORI的营收规模是宜家的七倍，甚至一度把宜家赶出日本市场。
目前，宜家在日本仅有12家门店，远远低于NITORI，两者在规模上已经不在同一量级。
为什么宜家在日本打不过NITORI？除了价格不占优势，一个重要的原因是NITORI更了解日本消费者的习惯。
我们总觉得日本家具应该像MUJI那样，简约、时尚、还带有一点点禅意，这其实是一种错觉，或者说，这是从美学的角度看待日本文化。
对于注重实际的日本老百姓而言，简约时尚没有什么意义。和全世界所有的工薪族一样，他们要的是便宜和实用，至于外观设计啥的，别太丑就行了。
但宜家对于这一点显然认识不足，它把北欧的设计风格照搬过来，原以为日本人崇尚简洁，会喜欢宜家的风格，结果却发现他们根本就不感冒。此时的日本正处于经济低迷期，对广大消费者而言，性价比就是最大的正义。宜家不仅风格不接地气，价格也比NITORI更贵，因此生意始终不见起色。
宜家在日本混不下去的另一个原因出在开店策略上。逛过宜家的人都知道，宜家通常是上万平米的大店，位于市区的边缘，配备大型停车场，店内空间宽敞，还设有就餐区和休息区，中国人爱逛宜家，很大程度是因为这里能带来良好的购物体验。
然而日本城市人多地少，交通拥挤，在这样的条件下，密集开店反而有利于培养消费习惯，以7-ELEVEN为代表的日本便利店早就深谙此道。NITORI门店继承了便利店的选址秘诀，店铺密度远高于宜家，其面积通常在2000~4000㎡之间。用NITORI相关负责人的话说：“NITORI开店的基本策略就是填补宜家的空当，抓住消费者需求”。
不过在国际市场上，宜家的知名度都要高于NITORI。NITORI直到2007年才在中国台湾开了第一家海外分店，随后才正式进入中国大陆和东南亚地区，宜家则早在1978年就开始了国际化步伐，目前在全球已经有近500家商场。
在中国，宜家依然是很多年轻家庭购买家具的首选，宜家早在1998年便进入中国，比NITORI早了将近20年，为更好地满足国内消费者的需求，宜家在业态上也做了许多创新，例如开设城市中心店，咖啡馆、快闪店等等，作为老牌的欧洲企业，宜家始终把自己的重心在线下。
所以比宜家晚进中国的NITORI，就选择以线上为突破口，早在2015年，NITORI就入驻了淘宝，随后于2020年入驻京东，借助京东的物流体系为用户提供送货服务。在天猫商城，NITORI承诺实付299元包邮，家具类单件商品实付1490元包安装，可见NITORI已经把国内电商的套路给摸透了。
相比之下，宜家线上业务却发展得相当迟缓，尽管宜家中国早在2008年就向总部提出建立网上商城，但直到2020年，宜家才在天猫正式开设旗舰店，这也是宜家在全球首个第三方平台的官方旗舰店。这么做也是出于无奈，因为宜家的业绩自2015年起就开始下滑，为了保住中国市场，宜家不得不顺应时势。
目前宜家在国内总共有40家门店，对一家来华已经26年的行业巨头而言，这样的开店速度堪称“佛系”。NITORI直到2014年才进入中国，但目前的门店数量已经是宜家的两倍多，除了北上广深等一线城市，NITORI还向苏州、厦门、成都、武汉、重庆等二线城市进军，就连南通、东莞这样的三线城市，也已经能见到不少NITORI的门店。
当前国内经济下行，中产收入下滑，勒紧裤带过日子将是未来家庭的普遍状况，从这个意义上，NITORI的到来恰逢其时，高性价比策略+下沉市场的渗透，将使NITORI在中国更加如鱼得水。
中国作为一个超大规模市场，收入差距与地理纵深巨大，所以对NITORI而言，更明智的策略是和宜家的市场不要重叠，各自找到不同的生态位，而不太可能像当初在日本那样，把对手逼到玩不下去的地步。
