美国有一家大型的交通客运企业，其主营业务是负责城市公交车和地铁的运营。该企业曾经遇到过一个很大的问题。

很多乘客为了方便，乘坐公交车或者地铁喜欢买月票，但是每到月初或者月底的时候顾客集中购买月票，售票窗口都会排起很长的队。而且售票员经常出错，比如算错票价、找错钱，因为类似事件引起顾客投诉而产生的负面新闻，这家企业还上过当地的报纸。

这家企业一共有400多个售票员，绝大部分是以前的公交车司机，因为年龄偏大、健康状况不佳等原因不能再开公交车了。但因为和工会有协议，企业不能轻易辞退他们。

现在的情况是：在不能换人的前提下，怎么改善这个问题呢？

该企业曾经为此组织了大量的内部培训，教这些售票员怎么样准确、快速地卖票，怎么为顾客服务，但是培训完了之后没有明显改善。企业觉得一定是自己在组织培训的方式或培训内容上出了问题。

无奈之下，企业找来了一位人力资源管理方面的咨询专家，想让这位专家开发一套培训体系或者再制定一个培训计划，好好培训一下这些售票员。

专家听完了整个情况后没有马上给售票员们做培训，他问：“是不是所有的售票员速度都很慢？或者都经常出错？有没有做得比较好的售票员呢？”

跟这位专家对接的企业经理说：“大部分都不行，只有一个叫‘圣利奥站’的车站做得不错，那个站基本没有接到过投诉。”

这位专家来到这个“圣利奥站”，然后就在售票窗口边上站着默默观察。

他看到一名乘客来到售票口，说想要买一张儿童月票、一张老人月票和两张成人月票。

售票员几乎是马上回答说“您好，一共136美元”。

交通企业票价的设置是这样的：儿童月票和老人月票属于优惠月票，一张26美元，成人月票一张是42美元。

这位专家心算了一下，他大概也得用半分钟的时间计算和确认这个数字。可这位售票人员怎么能算得这么快呢？

他觉得有些不可思议，观察得就更仔细了。又来了一位买票的乘客，也是几秒钟就搞定，很快速、很准确。

这位专家惊讶又好奇地走上前去观察到底是怎么回事。这时，他发现原来在售票员的工作台上放着一张硬纸板，上面是手工画的一张表格。

这张表的顶端横向数字是0～8，代表正常票价购票数量，左端纵向数字是0～9，代表老人和小孩这种优惠票的购票数量，表格里面的每一个格都有一个数字，代表着买X张正常票、Y张优惠票，一共要花多少钱。

假如有位顾客要买两张儿童月票、两张老人月票、三张成人月票，一共应付多少钱呢？

售票员可以在这个表格的左端纵向找到4，在顶端横向找到3，表格里面对应的数字是230美元。只用几秒钟的时间，很快就能得到答案！

专家惊喜地发现原来这件事情可以这么简单地解决！接下来要做的就是以这个表格为模板，把它做得更耐用些、更大一些，印刷成彩色版本，塑封好了之后分发给每个车站。然后，把使用方法教给售票员。

结果，解决这个问题前后一共花了500美元左右的材料费，仅用了几天时间的指导，售票速度整体提升了70%。而且从此以后，售票员的出错率接近于零。

这个案例是对吉尔伯特行为工程模型比较好的诠释。解决企业的绩效问题，往往不应只从个体层面出发，而应当考虑企业的整体环境、工具、流程等方面。

另外，从这个案例也能够看出，培训管理者在进行培训需求调研时，不是部门提出什么样的培训需求都照单全收，而应当有所分析和选择，找到问题的根源，分清楚什么是真正的培训需求，什么不是真正的培训需求。

在确认培训需求时，培训管理者可以注意如下两项。

（1）要求部门提出问题，而不是直接提出培训需求。就像案例中的企业一开始是想请专家给企业做培训的道理一样，许多培训需求其实是管理层的主观想象，而不是客观判断。所以，让管理层提出问题比直接提出培训需求更有效。

（2）针对对方提出的问题进行分析，判断这个问题应该通过培训的方式解决还是可以通过改变环境、提供工具或改善流程的方式解决。优先从吉尔伯特行为工程模型中的环境层面解决问题。

当培训管理者从工具层面解决企业问题，满足培训需求，提高培训效能时，可以按照以下的步骤进行。

（1）情况分析，对存在的问题做详细的分析，而不是盲目地采取行动。

（2）寻找最佳实践，找到在这个领域当中做得最好的那个人或者那个案例。

（3）研究这个案例为什么做得好，他采取了什么方法，他的秘诀是什么？

（4）把这个方法和秘诀提炼出来，变成其他人能够学会的工具或者是模板，再开始推广。

（5）推广的过程中遇到问题可以不断地修正，最终达到目标。

内容来源参考书目：《培训管理实操从入门到精通》任康磊