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最近看到一则消息，2023年上海新开业的购物中心达到了34家，是近三年新开业项目最多的一年。据说今年上海还将新增40家购物中心。
作为全国经济最发达的城市，上海的购物中心数量也创下了全国之最，目前光是超大型购物中心在上海就有近20家，其他各类中小型购物中心更是不计其数。在大众点评全国最热门商场TOP20榜单中，上海占了10家，其中有8家为拥有外资背景的项目。
然而，这仅仅是购物中心在全国发展的一个缩影。伴随着城市化进程，购物中心的数量在各地迅速增加，很多网红商场也不再局限于一线城市，开始在准一线乃至二线城市落地生根。
购物中心一般归属于商业地产，在欧美已有逾百年历史，来中国的时间则不到30年，尽管购物中心已经在全国遍地开花，在北上广深等一线城市更是卷成红海，但就年龄来看，这一业态在国内还处于初级阶段，目前仍在不断地迭代。
如果梳理一条时间线，购物中心在国内的演变先后经历了三个阶段：启蒙阶段、规模化阶段和多元化阶段，下面就为大家简要回顾这段历史，看看从中包含了怎样的商业逻辑。
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按照标准定义，购物中心是由多种零售店铺、服务设施集中在一个建筑物内或一个区域内，向消费者提供综合性服务的商业综合体。
简单来说，购物中心就是空间与内容的组合，以获取租金收益和资产升值为目标。很多人容易把购物中心和零售商店混为一谈，毕竟对消费者而言，两者都是买东西的地方，关于两者的差异，我们会在文章的后面多次谈到。
事实上，当购物中心刚刚在国内诞生的时候，它的业态与同时期的百货公司有很多重叠之处。
1996年，中国诞生了第一家购物中心——广州天河城。这一时期，百货公司在商业中占据着统治地位，为了吸引顾客，一些百货商店很早便在店内引进餐饮娱乐等业态，当时很多百货从业者不会想到，一个大分流的时代即将到来。
到了90年代后期，零售行业开始面临两股势力的冲击。
第一个变量是大型超市的引进，以家乐福、沃尔玛、易初莲花、大润发为代表的外资大卖场先后涌入国内市场，而这些超市的出现，也从根本上改变了国人的消费习惯，一站式采购自此成为我们生活的一部分。
另一个变量就是以恒隆、新鸿基、凯德等为代表的外资开发商纷纷登陆中国，有别于传统的百货商店，这些开发商完全以商业地产的思路开发购物中心，短时间内，北上广深等一线城市的购物中心如雨后春笋拔地而起，也让这些城市居民第一次领略了“商圈”的魅力。
那么，购物中心与当时主流的百货公司到底有啥区别？
前面说过，购物中心有的业态，之前百货公司也尝试过，比如引进餐厅、电影院、儿童乐园等等，那么购物中心的突破点在哪儿呢？
一个最明显的特征就是：宽敞。
我们都知道，购物中心的英文叫做shopping mall，其中mall的意思，是指大的长廊空间。历史上最早的购物中心位于意大利米兰，名字叫维托里奥埃马努埃莱二世拱廊，在建筑物之间贯穿了一条条巨型走廊，形成壮观的公共空间。目前这家商场还在营业，入驻了大量奢侈品牌。
相比之下，传统百货公司的过道通常只有一米五到两米宽，很显然，这样的过道在面临大客流时是非常拥挤的，因为百货中心的定位是“卖货”，它自然而然会把更多的空间留给商铺和货架，相应的购物体验就很差。
而购物中心则尽可能把公共区域留给顾客，宽敞的空间能创造宜人的体验，以吸引他们长时间驻留。以2001年建成的上海恒隆广场为例，这家以重奢闻名的购物中心，其公共面积占到了总面积的50%，宛如一座典雅的现代化宫殿，彻底颠覆了传统商场人挤人的印象，给当时的消费者带来了极大的震撼。
即便如此，在2000年以前，购物中心在国内的数量仍旧严重不足，即便在商业领先的上海，零售百货依旧是商业的主流，优秀的购物中心凤毛麟角，与国外同行相比差距显著。
购物中心之所以在早期发展不起来，除了面临零售百货的激烈竞争，另一个重要原因是当时的市场尚未完全开放，大部分品牌无法在国内自主经营，尤其是进口品牌只能通过经销商售往国内，致使购物中心的招商面临诸多困难。
我们都知道，购物中心的盈利模式是品牌开店，商场收租。品牌自负盈亏，商场负责为他们引流。如果用经典的“人货场”模型来概括，那么零售商店侧重于”货“，购物中心则偏向于以”场“。
所以从严格意义上，消费者去超市才是真正的”购物“，超市会把商品从品类到价格提前规划好。而去商场则是”逛店“，商场不会干预商店的经营。
成功的购物中心，必须提供多元化的业态，而多元化的前提，就是由品牌和店铺自主经营，发挥各自所长来吸引顾客，彼此形成共生的关系。
但由于90年代末的购物中心还处于起步阶段，不少商场尚未摆脱传统的零售思维，这从当时的招商策略中就可以看出来。
很多购物中心都将百货公司或者大型超市作为主力店的优选对象，如果一座商场里没有大型商超，后期的招商会面临很多麻烦，因为只有大超市或者百货商店才有能力消化几千平米的大空间，没有这些零售商店，购物中心不仅很难吸引周边居民，连面积都很难消化。
购物中心在全国真正迎来大爆发得等到21世纪。
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2000年后，随着国内市场进一步开放，叠加城市化步伐的加速，购物中心的发展也迎来了新的里程碑。
在城市化的春风下，购物中心的星星之火开始呈燎原之势，一些本土开发商四处跑马圈地，将购物中心变成了可复制的规模化产品，短短十几年时间，购物中心就成为了城市标配，塑造了一个又一个大小商圈。
这一时期购物中心的代表，非万达广场莫属。
尽管如今的万达早已风光不再，但在一众国内地产商之中，万达无论战略眼光还是执行力依然是教科书般的存在。战略学者王志纲曾这样评价万达董事长王健林：他有着天才般的战略眼光和战略思维，对未来的把握和大格局判断方面，中国可能没有多少人能比得上他。
转型做购物中心之前，全国没有多少人知道万达。上世纪90年代，万达还只是大连市的一家区域开发商，依托政府的旧城改造开发了一些住宅项目。
2000年后，万达决定转型做商业地产，这在当时是一个惊人的决定。要知道，此时全国各地的大型商场屈指可数，优秀的购物中心要么由外资控股，要么来自有实力的国有企业，民营地产商做购物中心缺乏先例，万达几乎没有同行可供参照。
没有参照，意味着一切只能靠自己摸索，单从另一个角度来说，这也意味着万达没有竞争对手。
而在接下来的五年时间内，万达创造了一个商业史上的奇迹：从偏安一隅的地方开发商，成为了全国最大的不动产公司。
为何万达能在短时间内取得如此迅猛的增长？
因为王健林对城市化的理解，远比同时期的任何开发商都要深刻。
王健林从一开始就没打算把万达建成单纯的购物中心，而是致力于打造“城市综合体”。
什么是城市综合体？就是在做商业的同时，还在周边建酒店、写字楼、社区、商业街，甚至中小学和幼儿园，面积最高可达上百万平米，面向几乎所有年龄段的人群。
当时万达有一句著名的口号，叫作“万达广场就是市中心”。也就是说，万达几乎凭一己之力，帮助地方城市完成了板块升级，凡是有万达的地方，品牌、餐饮、影院和外来企业都被同步引进，从而带动区域经济的发展。
这种“以点带面”的开发策略，一度让王健林在各级地方政府的会客厅里风光无限，哪里有万达，哪里就有商圈，只要有商圈，人口、房价、税收、就业都能得到提升，这样的万达，怎能让人不爱？
此外，万达早在20年前就已经洞察到了购物中心的本质：人们来商场主要不是购物，而是“游逛”，所以商场的消费重头戏不在商店，而是影院、餐厅、亲子等其他业态，即所谓“非提袋消费”。所以，万达广场内的体验性消费一直在提升，到了2018年已经占到了60%以上。
当然，仅仅依靠战略定位，还不足以让万达成为行业翘楚。万达之所以能在极短的时间内创造商业神话，出色的筹划与招商能力才是背后的关键。
万达广场的开发遵循一个重要原则：先租再建、招商在前、建设在后。
这跟很多人的直觉不太一样，很多购物中心都是房子盖好了再招商，万达为何要先招商再盖房呢？
因为万达曾经历过惨痛的教训。
2002年，万达在沈阳做了一个项目，当时就按照“先建设，再招商”的步骤，邀请规划专家设计了两条步行街。结果商场开业不久，商家们叫苦不迭，原先的设计有很多无法满足他们的需求，最后万达不得不宣布项目重建，光是补偿商家就花掉了10亿元。
自此，万达痛定思痛，于2004年成立了规划院，先出设计图纸，再根据图纸进行招商，等招商落实了再开建动工，也就是说，万达广场的建设是为已经入驻的商家“量身定制”。
为什么要先招商再建设？因为这样能避免浪费，同时降低谈判的风险。
很多商场就遇到过类似的麻烦，比如规划了几百平米的空间给一家超市，人家说好来结果却不来了。最后引进一家大型餐饮店，可是餐饮店对于层高和管线的要求与超市完全不同，开发商只能把墙面和楼板全部敲掉重做。如果能先招商再建设，不仅能提前锁定租户，还能减少这类不必要的损失。
经过长期的实践，万达开发出了一套严格而精细化的管理规范，对于每个在建的万达广场，一旦确定了开业日期，所有核心工作都能够按照节点推进，这也体现了万达强大的执行力。
随着城市化高潮的落幕，万达的神话也接近尾声。2017年，万达被政府点名批评，遭到银行断贷与股债双杀，王健林预判到房地产市场下行，果断出售了文旅、酒店、物业甚至心爱的足球俱乐部，近两年关于万达的新闻，几乎都与“卖身”或“割肉”有关。
即便如此，作为核心业务的万达广场依然没有停止扩张的步伐，根据《联商网》的最新统计，2024年全国将有28个万达广场开业，是新开商业项目最多的企业。
万达仍旧是商业地产界的那个优等生，他的命运已经和中国城市化深度融合在了一起。
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过去20年是购物中心的“标准化”时代，以万达广场为代表的商业地产商，向市场输出了城市综合体的概念，被各大开发商纷纷复制，一时间让购物中心在全国遍地开花。
但购物中心是一个重体验的消费场所，在经历了规模化与标准化阶段之后，购物中心的发展也将进一步分化。面向更多的细分人群，从场景到业态也会更加多元，为用户提供更多的情绪价值。
大开发时代进入尾声，类似万达这样超级航母式的开发商也不再是主流。取而代之的，是大量拥有在地化特色，定位明确，不易复制，精细化运营的商业项目，他们不再向传统购物中心那样追求“大而全”，而是做“有温度”“更懂你”的个性商场。
这种变化首先体现在招商层面，过往年代，主力店都是各大购物中心招商的首选对象，因为主力店能吸引客流，同时还能消化大量的面积。
但是现如今，随着电商的渗透，主力店已经不再是商场引流的核心，反倒是一些小众品牌更受年轻人的青睐。所以在新建的购物中心当中，已经难以再见到百货商店的影子，一些小体量的项目干脆不再设主力店，而是被许多网红品牌所取代。
比如位于上海普陀区的鸿寿坊，其定位是邻里商业，由石库门改造而来，这里没有我们常见的大牌，大多数商铺都是去品牌化的，所以这里的价格十分亲民，虽然便宜但很新潮，因此还能吸引到不少年轻人，被业内人士贴上了实惠、聚会和约会的标签。
另一方面，不少商场也不再局限于传统业态，尝试引进艺术策展与剧场等项目，为购物中心增添了时尚的趣味。
比如上海的K11就以策展闻名，当年举办莫奈画展期间，K11的销售额较往年增加了20%。此外，这里全年举办知名艺术家的免费画展，将艺术欣赏与消费融为一体。
就连老牌的购物中心也因为艺术焕发了新生，位于徐家汇的美罗城已有二十多年历史，曾经与台湾话剧导演赖声川合作，引进了沪上首个驻场购物中心的话剧场，实现所谓的“剧场+书局+影院”三位一体。
然而，当下购物中心最显著的变化还是体现在空间上。传统的购物中心都设计成“方盒子”模样，在封闭的空间里嵌入不同的业态。在未来，开放式商业将越来越流行，而且随着新增土地的减少，更多的购物中心将来自旧区改造。
前不久我去了趟青浦的蟠龙天地，这座商场和我已知的商场完全不一样。与其说是一座商场，不如说是一片景区。蟠龙天地原本是一个城中村改造项目，步入期间宛如走进一座江南水乡。五一期间，蟠龙天地游人如织，局部地区甚至出现了拥堵的状况，可见这里的人气很高。
虽然这里能见到一些知名的餐饮连锁，比如星巴克和奈雪，但大多数商店仍旧属于小众品牌，但品质和调性很高，很有当地特色，广场上还有国潮市集，特别吸引小朋友的青睐。
蟠龙天地的成功告诉我们，新时代的购物中心，物理和业态上的创新往往是一体的，顾客前来感受到的，不仅是别具一格的空间体验，还能买到别处买不到的东西，尝到别处尝不到的美食。而这份独一无二，才是差异化的真正体现。
除了空间和业态创新，不少新兴商场也开始面向特定的人群，实现精准定位。对于这类商场而言，他们要打造的已不再是一个购物场或者体验场，而是一个文化磁场。
比如位于老牌商业街淮海路上的TX淮海，由传统百货商店改造，总面积只有27000㎡，且内部结构不适合做购物中心，虽说位于淮海路，但由于地处中段，客源被两边分流，位置比较尴尬。
而TX淮海的解题思路是：针对年轻人打造潮文化艺术空间。
比如商场设置了高达40米的LED大屏，每分每秒都会播放不同艺术家的作品；每月举办10多场快闪、艺术展和派对活动；引进大量设计师品牌店，还能在店内买到很多好玩的复古商品；在商场一楼还设有大市集，主打“美食社交”，吸引90后00后流连忘返。
相比之前提到的盒子商业，邻里商业和景区商业，TX淮海做的是社群商业，通过聚焦特殊的人群，将他们的需求打透，气氛拉满，从而为城市创造了一座新的文化策源地。
这何尝不是购物中心未来的演化方向。
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据统计，目前国内购物中心无论总量还是人均面积均已达到发达国家的水平。
随着房地产的降温，叠加经济下行压力，购物中心将面临更严酷的市场竞争。
虽然内卷加剧，可是对开发商而言，商业地产因其特有的金融属性，依旧是资产增值与获得长期稳定现金流的“定海神针”，帮助开发商穿越房地产周期。
有人说，如今国内的房地产市场与上世纪70年代初的美国非常类似。其实比较中美两国购物中心的历史，你还会发现一个有意思的现象。
在美国，50%以上的商业地产是由零售商开发的，所以美国的购物中心往往包含了零售单元，相比国内反而显得比较“传统”。
而在中国，大部分商场都是由地产商开发的，中美两国的差异说明了什么？
其实这背后所体现的，还是时代大背景的不同，中国的购物中心伴随着城市化一起成长，特别像万达这样的开发商，几乎承担了替中小城市完成商业配套的任务，所以从一开始，中国购物中心就与“地”的价值紧密相连。商业地产，核心是“地”，而不是“产”。
既然是地，更多就得考虑区位、交通、人群分布等外部条件，因此很多人认为，如果连“地”的价值都没有梳理清楚，作为商业的“内容”是很难做好的。
但做零售的思路则略有不同，做零售也得考虑区位和交通，但零售的价值核心仍在于“物”，一家超市或者百货商店，首先是因为商品好才能吸引顾客，顺便满足到达的便利性，这是零售业的逻辑。
而且零售行业的运营是高度中心化的，追求规模和效率。像沃尔玛、山姆、开市客这样的超市，都是一台台恐怖的效率机器，低毛利高周转是他们打赢对手的关键武器。
但购物中心的管理则是去中心化的，相比零售店，经营购物中心更像是一座城市，开发商要做的，是建立一个自治系统，商家们在这个平台上各显身手，运营方则从台前退到幕后，扮演“无为而治”的角色。
零售商店的经营复制推广，也必须复制推广，因为只有这样，零售店才能扩大规模，摊薄物流和管理上的成本，并掌握对供货商的议价权。
随着标准化成为历史，购物中心的运营商也开始从幕后走到台前。除了前期的招商能力，后期的策划能力也将越来越重要，通过推陈出新的活动、展览和市集，不断为项目引流。这也使得项目的可复制性越来越低，成为购物中心新的护城河。
这就意味着，购物中心得从传统“地”的逻辑，向“产”的逻辑转变。过去追求的是满足方圆3—5公里内的顾客需要什么，如今是我要吸引什么样的客人，以及如何挖掘他们的喜好。
类似蟠龙天地和TX淮海，都不属于传统意义上的优质地块，但他们都取得了巨大的成功。为什么？一方面得益于前期的规划设计，另一方面则归功于后期策划和社交媒体的传播，让这些购物中心具备了网红基因，吸引居民远道而来。
这才是优秀商业在今天该有的传播力，它不仅是购物的场所，更是时间的容器，承载我们炽热的生活。
