在今天的企业领导中，“愿景”是个大家都很熟悉的概念。但是，如果认真追究起来，大多数“愿景”是某个人（或某个团体）强加在组织之上的愿景。这种愿景最多只能带来强制性顺从，绝对不能激发奉献和承诺。
共同愿景是大家真正承诺投身的愿景，原因是它代表了大家个人的愿景。
共同愿景不是理念，它是人们内心的愿力，一种由深刻难忘的影响力所产生的愿力。
它的起始，的确可能受到理念的激发，但是，一旦它得到进一步发展，比如形成足够的吸引力，征得两人以上的支持，那它就不再是抽象的东西了。
这时它成了明确而可触知的东西。大家开始看到它似乎真的存在了。人间几乎再没有什么比共同愿景更有力量的了。
在最简单的层面，共同愿景是对下面问题的回答——“我们想要创造什么？”
个人愿景是人们在自己头脑里的图景和画面，而共同愿景则是整个组织中的人们内心的图景。这样的图景让组织有一种共同性，它贯穿整个组织，从而在其各式各样的活动中保持一种连贯性和一致性。
当我和你心中有一幅相似的图景，并且各自都承诺一起将之保持，而不只是个人自己持有，这个图景就成为真正共同的愿景了。
当大家拥有真正的共同愿景时，彼此之间就相互沟通了，并且被一种共同的热望和抱负凝聚在一起。
个人愿景的力量来自自身对愿景的深度关切，共同愿景的力量则来自一种共同的关切。
实际上，我们认为，人们想寻找共同愿景的原因之一，就是期望在重要的事业上找到沟通和共鸣。
共同愿景为什么关系重大？
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很难设想没有共同愿景，能够建成美国电话电报公司、福特公司或苹果电脑公司这样的企业。
西奥多·韦尔(Theodore Vail)的愿景是普及电话服务，历经 50 年后这个愿景才变为现实；亨利·福特的愿景是让平民大众，而不只是富人，拥有自己的汽车；史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)和史蒂夫·沃兹尼亚克(Steve Wozniak)，以及苹果公司的其他创始人，看到了电脑对提高人的能力和权益方面所具有的潜力。
其中最重要的是，这些个人的愿景变成了公司各级员工真正的共同愿景——由此凝聚了数千人的能量，并且在背景极其多样的员工中创造了共同的认同感。
许多共同愿景都是外在的，即关注于相对于外部，比如竞争对手，而实现成功的业绩。然而，目标局限在击败对手，总会是暂时的。
一旦愿景目标实现了，就会很容易滑向防卫心态——“保住已有的，不要失去我们第一把交椅的位置。”这类防卫性目标，很难激发创造力和创新激情。
一个武术大师不会仅仅注重于“击败所有对手”，而是专注于自己“卓越”境界的内在标准。这不是说，愿景不是内在的，就是外在的。两者可以共存。但是，只依赖外在愿景，以击败对手为唯一目的，就会妨碍组织的长期发展。
共同愿景，特别是有内在深度的愿景，能够激发人们的热望和抱负。由此，工作就成为追求有更大价值的志向目标的过程，而公司组织的产品和服务则具体体现了这种志向目标——比如帮助提高学习能力的个人电脑，帮助世界各地沟通的通用电话服务，或者提高自由出行交通便利的私家车。
愿景能够振奋精神，焕发生气，扩张激情，从而能够提升组织，使之超越平庸。
在公司组织里，共同愿景会改变大家与公司的关系。公司不再是“他们的公司”，而变成“我们的公司”。通过共同愿景，原来互相不信任的人可以走向第一步合作。共同愿景会带来共同的认同感。
实际上，公司组织所共享的志向目标、愿景，及其实践的价值观念，构成最基本的组织共同特征。
心理学家亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Maslow)晚年曾经研究过高效团队，发现其最突出的特征是共同愿景和志向目标。马斯洛曾这样描述他所观察的出色团队：
其工作任务不再与个人的自我相分离……相反，团队成员与其工作任务深度认同，以至其个人自我的界定必须把其工作任务包含在内。
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共同愿景很自然地给大家带来勇气，而大家甚至并未意识到这种勇气的分量。勇气就是在追求愿景的过程中敢于承担任何必要的任务。
没有共同愿景就没有学习型组织。没有真心渴望的目标，大家没有奔头，维持现状心态的影响力就会压倒一切。愿景能够帮助建立支配一切的总目标。这种目标的崇高和庄严，会带动新的思考方法和行为方式。
共同愿景还像方向舵，当学习实践过程产生偏离、问题和压力时，它会纠正航向。学习实践很艰难，甚至十分痛苦。而我们有了共同愿景，就更有可能敞开心怀，暴露自己的思想方法，放弃深层成见，认识个人和组织的缺点。
所有这些磨难，与我们所追求和创造的重要目标和未来相比，就显得微不足道了。如罗伯特·弗里茨所说：“在伟大面前，渺小消失了。”而伟大梦想的缺失，将导致小人之道盛行。
共同愿景能够激励大家勇于承担风险，勇于探索和实验。当大家专注于愿景时，常常不知道从何处入手。于是就开始尝试实验、反复探索，一切都是实验，但目标绝无含糊不清。大家都十分清楚为什么作这些实验。没有人要求“得保证这样做能成”。大家都知道没有把握，但还是义无反顾地投入。
共同愿景最终能够拨开管理实践中的一层主要迷雾，它总是阻碍实现系统思考的努力：“如何才能培育长期的承诺、奉献和行动？”
我们发现很少有人能完成持久的转变，去针对长期目标有持续的承诺和行动。我个人觉得，我们的失败不在于我们说服力不够，或者证据不充分。
试图用理性的方法去说服人类采取长远观点，也许根本就行不通。人类要采取长远观点一定是出于其志愿，即人们想这样做，而不是被要求必须这样做。
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在人类活动中，每一个有长远观点指导实践的例子，背后都有一个长期愿景在起作用。中世纪大教堂的建造者们花一辈子时间劳作，而劳作成果则要等到未来 100 年以后才能显现。
日本人认为，建设一个伟大的组织就像一棵树的成长，需要 25~50 年的时间。家长们努力教育孩子，在人生价值和处世态度方面打好基础，为的是孩子成年以后 20 年的未来。所有这些例子中都有一个愿景，它只能在很长时间以后才能实现。
如何建立共同愿景？
“如何找到愿景”这个问题的确没有现成的公式和方法，但还是存在建设共同愿景的原则和指南。建立个人愿景正在成为一种修炼，而建设共同愿景的修炼也有了一些实际工具。这项修炼从自我超越修炼的原则和领悟中延伸出来，进入集体志愿和共同的承诺与奉献的世界。
01 激励个人愿景
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共同愿景是从个人愿景中结晶浮现出来的。只有这样，共同愿景才能产生出力量，培育出奉献精神和承诺投入的行愿。汉诺瓦保险公司的奥布赖恩说：“你的愿景不是关于什么对我很重要。能够激励你的唯一愿景，就是你自己的愿景。”
这并不是说，大家都只关心自己的个人利益——实际上正相反，个人愿景通常包括家庭方面、组织方面、社区方面，甚至整个世界。
那么，奥布赖恩强调的是什么呢？是个人的关怀。它植根于个人的价值、个人关心的事，以及个人的愿望和志向。
这就是为什么说，对共同愿景的真正关切来自个人愿景。但很多领导者忘记了这一简单事实，而去要求他们的组织机构，在明早之前拿出一个共同愿景！
要建立共同愿景的组织，就应该不断激励组织成员去开发个人愿景。如果大家没有自己的个人愿景，就只能“报名加入”别人的愿景。结果只有顺从，而不会有奉献和行愿。相反，大家都因为很强的个人志向而走到一起，产生有力的协同效益，以成就“我，或者我们，真心愿望的”未来。
因此，自我超越修炼就是共同愿景开发的基础。这就不仅包括个人愿景，还包括对真相的承诺，以及创造性张力等这些自我超越修炼的特征内容。共同愿景会增加创造性张力，可能大大超出个人舒适习惯的水平。
能够“支撑住”这种张力的人，就会对实现崇高愿景有较大的贡献：保持清晰的愿景，同时不断探寻现实。由于亲身经历着这种力量，这些人便能深信自己创造未来的能力。
在激励个人愿景的时候，组织务必小心，不可侵犯个人自由。没有人能够赠予别人“他的愿景”，也不能强迫别人开发愿景。但是，可以采取正面措施来创造一种氛围，以利于激发个人愿景。
最直接的方法，就是有愿景的领导者以这样一种方式和员工沟通和分享，即在分享自身愿景的同时鼓励大家分享各自的愿景。这就是有远见和想象力的领导艺术——也是如何从个人愿景出发建设共同愿景的艺术。
02 从个人愿景到共同愿景
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个人愿景如何整合成共同愿景呢？这里，全息摄影(hologram)，即用不同的相干光源相互干涉而形成三维立体图像，是个有用的比喻。
如果把普通照片切成两半，每一半都只有整个图像的一部分。但是把全息相片切开，每一半还都显示整个图像。你不断去切分全息照片，不管切到多小，每一片都仍然显示整体。一组人分享对组织的愿景时也类似，每个人都看到自己心中对组织的最佳图像。每个人分担着对整体的责任，而不只对自己的那部分负责。
但是，全息照片被切碎的各个组成“部分”并不完全一样。每一片都从不同的角度展现整体图像，就好像从遮光窗户开出的不同小孔里观察，每一个孔都会从不同的视角看到整体。
个人对整体的愿景也与此类似：每个人都从自己的角度，用自己的方法，看更大的共同愿景。
如果再把全息照片的各个切碎部分放到一起，整体的图像不会有根本变化；因为它原本就在每一个碎片里。它只不过变得更加清晰逼真。
大家在一起分享共同愿景时，愿景也没有发生根本改变。但它会更有活力、更真实，因为这个心中的未来现实，现在大家真正感到能够实现了。大家有合作伙伴了，有“共同创造者”了，愿景不再由自己单独承担了。
以前，在培育个人愿景时，大家可能说这是“我的愿景”。而现在有了共同愿景，它既是“我的愿景”，同时也是“我们的愿景”。
建设共同愿景修炼的第一步就是放弃传统观念，即认为愿景总是从“高层”宣示的，或者从组织的正规计划工作中来的。
在传统等级体制的组织中，没有人会质疑，愿景是从上面发布的。这种传统的从上至下的愿景，与近年来流行的程序没有多大区别。
高管层关起门来写出的愿景宣言(vision statement)，还经常有咨询师协助。这种做法可能有助于解决士气低落，或者缺乏战略方向的问题。这个过程有时是以反思为主，有时包括对公司竞争对手、市场情况以及组织优缺点的详尽分析。不管怎样，结果经常都令人失望，原因包括几点。
首先，这种愿景是一次性愿景，是公司战略的一锤子买卖：一次性提出具有指导性的总方向和总体意图。愿景宣言一经完稿印刷，管理层就假设自己现在已经履行了愿景工作的职责。
我在创新伙伴公司的一位同事，最近向两位经理人解释我们的团队如何建设愿景。
没等他说几句，两位经理人中的一位就打断说：“我们已经做过这个了，我们已经写出了愿景宣言。”“很有意思，”我的同事问，“那么，你们写了什么？”
那位经理人转身问另一位：“乔，愿景宣言在哪儿来着？”
写出愿景宣言可以成为共同愿景建设的第一步，但是，只有宣言还很难让愿景在组织中产生生机活力。
其次，高管层关起门来写出的愿景宣言，并没有植根于大家的个人愿景。
在寻找战略愿景时，个人愿景常常被完全遗忘。或者，这种官方愿景只反映一两个人的个人愿景。各级员工没有机会参与探寻和测试，大家没能理解，也不能“认领”和拥有这种愿景，把它变成自己的东西。
结果，这种新的官方愿景也不能激发热情活力和奉献精神——它根本无法鼓舞人心。实际上，有时甚至在写完愿景宣言的高管团队内部，也很少产生激情。
最后，愿景不是解决问题的方案。
假如把它看成是解决问题的方案，如士气低落或战略方向不明，那么，“问题”解决以后，愿景的能量也就消失了。愿景建设必须成为领导者日常工作的核心内容，不断进行，永无止境。它实际是全部领导活动的一部分：设计并培育企业所从事事业的“主导理念”(governing ideas)——不仅包括愿景自身，还包括志向目标和核心价值。
愿景并不是说不能来自高层，愿景恰恰经常来自高层。但是，有时会来自另一些人的个人愿景，而他们并不在权位上。有时候，愿景还会从许多不同层面的人的相互交往中“冒出来”。
愿景的源头其实并不重要，它得到分享的过程才是关键。在与整个组织员工的个人愿景相联系和沟通之前，愿景还不是真正的“共同愿景”。
处于领导地位的人必须记住，自己的愿景仅仅只是个人愿景。这一点很重要。仅仅出于领导地位，并不意味着你的个人愿景就能自动成为“组织的愿景”。
有时我听见领导们讲“我们的愿景”，就知道他们讲的其实是“我的愿景”。由此，我会想起马克·吐温的话：官方正式场合的“我们”，应该留给“国王以及带寄生虫的人”专用。
想建设共同愿景的领导者，最终还必须不断分享自己的个人愿景，而且还要准备问一个问题，即“你愿意跟随我吗？”这可能是件难事，因为领导已经在全部职业生涯中养成习惯——制定目标然后简单地宣布执行。所以，去寻求支持就会显得很脆弱。
愿景发起于组织的中层，较之发起于上层，其分享和聆听的过程情况基本相同，但可能要花更长时间，特别是如果愿景蕴涵着与整个组织的关联和影响作用。
真正被分享的愿景，是需要时间才能浮现出来，它是大家个人愿景交流沟通过程中成长出来的副产品。
经验表明，真正被分享的愿景，需要不断的沟通，大家不仅要自由表达梦想，还要学会如何聆听对方的梦想。从这种聆听中，新的洞见、新的可能性，才能逐渐浮现出来。
聆听常常比说话表达更难，对意志力超强、凡事都有明确想法的经理人而言，尤其如此。聆听要求有非同寻常的开放心胸，愿意理解各种各样的想法。这不是说必须牺牲我们对“更大事业”的愿景。相反，我们必须允许多种愿景共存，聆听所有个人愿景，以找到超越和整合各种愿景的最佳行动路线。
正如一位非常成功的 CEO 所说：“我的工作，从根本上说，就是聆听组织想说什么，然后确保把它明确有力地表达出来。”
最后，建立共同愿景要回答三个关键问题：“是什么”“为什么”和“怎样做”。
·愿景回答“是什么”——我们追求创造的未来图景。
**·志向目标（或使命）回答“为什么”是组织对以下问题的回答：“我们存在是为什么？”伟大的组织有更大的志向目标，超越以往仅仅满足股东和员工的需求。**这样的组织会追求把自己变为一个独特的价值源泉，并用一种独特的方法为世界做出贡献。
**·核心价值(core values)回答如下问题：“我们怎样做才能符合我们的使命，并从现实一路实现我们的愿景？”**公司的价值可能包括：廉正道德、心胸开放、诚实可信、自由、机会平等、精益简洁、公德心、忠贞不渝，等等。
我深信，人类有真心的需要，成为一个崇高使命的一部分。但是，仅仅用语言描述使命或志向目标是不够的。人们需要愿景来把志向目标变为具体的、看得见摸得着的东西。我们必须学会给我们将要建设的组织“描绘图画”。
志向目标是抽象的，愿景可能是长期的。人们需要“导航之星”，来为日常决策提供指引。但是，核心价值只有变为具体行为时才有意义。比如，开放性是个核心价值，它要求在相互信任和相互支持的总体环境氛围中，开发反思和探寻的技能。
内容来源参考书目：《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》彼得·圣吉
