在商界，激励机制一直是一个热门话题。许多人认为，丰厚的薪酬是吸引和激励员工的唯一途径。然而，这种观点忽略了激励的复杂性和多样性。

实际上，许多初创企业凭借有限的资源也能吸引顶尖人才，而一些资金雄厚的公司却可能因不当的激励措施而遭受挫折。

华为，作为全球领先的通信技术公司，其成功的激励机制背后有两个关键的底层要素。

吴建国在《华为团队工作法》中深入探讨这两个要素，并展示如何通过它们有效激励员工，从而推动企业的持续发展。

要素一：获取分享制——贡献与回报的平衡

网上转载了任正非的一句话说：只要钱给够，不是人才也能变成人才。那么，华为的成功是不是验证了那句老话，“重赏之下必有勇夫”？

其实不然。华为高薪背后的真正逻辑是任正非的“获取分享制”，和创业阶段“不让雷锋吃亏”的逻辑。你首先必须是“雷锋”——贡献者，因为你贡献大，所以给你的回报就高。这里的回报不仅仅是物质回报，还有荣誉奖和成长空间。

华为的人均产出高居全球高科技企业的第七位，而中国企业人均产出平均值仅有欧美企业的1/4，这才是华为人可以多拿钱的硬道理。

在华为，必须先“打土豪”，再“分田地”，也就是使命驱动发展，发展赢得回报。

首先，和所有其他优秀企业一样，华为人创业期拿到的钱并不多，但因为大家被任正非“忽悠”地相信了华为的使命和愿景，拼命干出了非凡的成绩，所以才能不断地分享比别人更多的胜利成果。这和当年红军甘愿爬雪山、过草地的道理一样。

其次，华为始终坚持成绩越大、分享越多的分配原则，绝不让“雷锋”吃亏，绝不让“二流子”有容身之地。客观公正的价值评价和利益分配体系，让华为的“雷锋”层出不穷。

在我们咨询过的企业里，看到与华为反差巨大的一点就在于分钱的逻辑。比如，企业要做薪酬激励制度的改革，大部分人心里盘算的就是自己这次究竟能涨多少工资，很少有人考虑自己不仅不能被加薪，甚至存在被调岗或者被辞退的风险。华为则不是如此。华为人考虑更多的是自己贡献的大小、能力提升的快慢，否则，加薪离自己会越来越远。

薪酬体系改革的目的绝不是养懒，而是最大限度地体现差别、奖励贡献。

说到底，只有把企业文化植入员工内心，物质激励的效果才能显现。因此，阿里巴巴的“上三路”是使命、愿景、价值观，“下三路”才是组织、人才、KPI，没有“上三路”的内在感召牵引，“下三路”就必然会走偏。给钱往往不是问题，激励无效才是中国企业的大问题。

在华为的激励总包中，人力资本所得和货币资本所得的比例是3∶1，劳动贡献是获取回报的主要方式。未来，这个比例还会继续提高，通过缩小货币资本回报的比重，让那些希望“不劳而获”的“持股人”断掉念想，坚持长期奋斗。

华为的“获取分享制”是其激励机制的核心。这一制度强调，员工首先需要成为贡献者，通过他们的贡献来获得相应的回报。这种回报不仅限于物质奖励，还包括荣誉、职业发展机会等非物质激励。

华为的人均产出之所以能在全球高科技企业中名列前茅，正是因为这种以贡献为导向的激励机制。

例如，华为在创业初期并不富裕，但员工们因为深信公司的使命和愿景，而愿意为之付出极大的努力。这种文化和价值观的内化，使得华为人即使在物质回报有限的情况下，也能持续创造卓越的成绩。

与此同时，华为坚持公正的价值评价和利益分配，确保了“雷锋”式的员工不会吃亏，而那些不愿意付出努力的“二流子”则没有立足之地。

要素二：期望值管理——理性与满足感的平衡

华为的另一个激励要素是期望值管理。大多数企业错误地认为，给钱越多，激励效果就最好，实际上并非如此。

薪酬数额的绝对值固然重要，但薪酬绝对值与个人期望值的差距，才是激励是否产生效果的关键。通过设定合理的期望值，华为确保员工在获得薪酬时感到满意和感激，而不是贪婪和不满。

如果员工张三对自己年薪的期望值是15万元，则公司实际给到他18万元，超出他的期望值，张三就会感到满意。但是如果张三对自己年薪的期望值是20万元，则同样给他18万元就起不到应有的激励效果。

大家或许会问，张三的期望值为什么是15万元而不是20万元呢？这里就涉及期望值管理的问题。以华为为例，因为我们非常重视期望值管理，让员工对自己的薪酬预期在理性的范围之内，由此才会让激励产生应有的效果。

贪婪，是人的本性之一。欲壑难填是激励机制设计中面临的人性挑战。华为在激励方面最大的贡献就是让员工的期望值回归理性。那么，华为是如何管理好员工期望值的呢？

首先，华为坚持设定具有挑战性的目标——不能让目标很容易达成。

其次，华为的考核体系中，A等级的员工只占10%，B等级占40%，C等级占45%，而D等级占5%。这种考核体系鼓励员工追求卓越，同时也让他们明白，只有真正的超常表现才能获得最高的评价。

对A的要求是超越目标，而目标又具有挑战性，所以得A是很难的，越往高层走越得不到A。

华为有接近一半员工的考核结果是C。刚开始考核的时候很多人会问：“为什么我干得这么好还是C呢？”我说C是正常，他说不正常。

我说什么是正常？他说A是正常。我说A是不正常的，A是超常。

华为目标值的挑战性很高，也就意味着即使企业的目标达成率是70%~80%，总奖励包也很大。

一方面，得B或得C的员工（占员工总数的85%左右）发现自己没有完成目标；另一方面，他们发现自己拿的奖金还挺多。这样一来，员工拿到钱的时候就会产生“负疚感”：老板对我们太好了，我们干得不咋地，公司还给这么多的钱，惭愧啊！明年必须撸起袖子好好干。

反观大部分中国企业，目标值定得低不说，考核得A的比例还很大，由此造成许多员工误认为自己干得很棒，而企业给自己兑现得太少，由此助长了人性中贪婪的一面。这样一来，再多的钱也无法喂饱他们。

华为的激励机制并非一成不变，而是随着公司的发展和市场的变化不断进化和调整。通过获取分享制和期望值管理，华为不仅提升了员工的工作动力，也塑造了一个积极向上的企业文化。

虽然华为的模式可能不适用于所有企业，但其核心理念——重视贡献、合理设定期望值——对于任何希望提升员工激励效果的企业都具有重要的借鉴意义。

通过这样的激励机制，企业可以实现价值创造、评价和分配的良性循环，最终实现企业与员工的共同成长和成功。