在这个充满竞争的商业时代，企业如何激发员工的潜力，驱动长期发展？华为，作为全球领先的通信技术公司，通过其独特的TUP（时间单位计划）长效激励方案，为我们提供了一个深刻的案例。

那么，TUP究竟是什么？华为为何选择推出TUP？它又是如何解决企业激励机制中的关键性问题的呢？

华为的TUP长效激励方案自2014年推出以来，一直是业界关注的焦点。TUP，即时间单位计划，是一种中长期激励模式，它通过递延现金奖励的方式，激励员工为公司的长期发展贡献力量。然而，TUP的实施并不简单，它需要精细的规划和执行。

在物质激励的兑现方式上，TUP不同于即时兑现的短期激励，也不同于需要长期等待的延期兑现。它更像是分期付款，给予员工未来N年中逐步兑现收益的权利。

古往今来，物质激励的兑现方式从时间维度上可分为两种，一种是即时兑现，另一种是延期兑现。一般而言，劳动方式越简单，即时兑现就越普遍，例如劳务工、操作工的计时或计件工资等。越是复杂的劳动，其价值认可与兑现的时间就越长，大多需要采取短期与中长期结合的方式支付总报酬，例如科学家、艺术家、设计师、高级管理者等。

诺贝尔奖就是延期兑现的一种经典范例——验证价值后的杰出贡献奖。艺术家凡·高就更有意思了，其真正的价值兑现居然会是在身后许多年。

TUP即时间单位计划，是现金奖励型的递延分配计划，属于中长期激励模式的一种。除了分配额度上参照分红和股本增值确定之外，TUP的其他方面与涉及所有权性质的股票没有任何关系，它更接近于分期付款：先给你一个获取收益的权利，但收益需要在未来N年中逐步兑现。

华为采取的基本模式为：假如2014年给你配了5000股，当期股票价值为x元，规定当年（第一年）没有分红权。

2015年（第二年），可以获取5000×1/3分红权。

2016年（第三年），可以获取5000×2/3分红权。

2017年（第四年），可以全额获取5000股的分红权。

2018年（第五年），在全额获取分红权的同时，还进行股票值结算。如果当年股价升到y元，则第五年你能获取的回报是：2018年分红+5000×（y-x），y为2018年的当期股票价值，同时对这5000股进行权益清零。

可以看出，华为采取的是五年期（N=5）的TUP，前四年递增分红权收益，第五年除了获得全额分红收益，还能获得五年中股本增值的收益。

在具体操作中，N=3~5都可以。另外，华为采取的是一种加速度兑现的方式，也就是说，一开始兑现的比例小，每年增加兑现的额度，最后一笔结清。其他企业可以根据自身的情况，采取等速度兑现或减速度兑现的模式。

例如，一家企业希望保留住刚刚加入的年轻骨干员工，我们就帮它设计了N=3，且50%、30%、20%减速度兑现的方案，只是最后一年没有增值的权益。

TUP在国际上已经非常成熟，毫无创新可言。但是，分析华为原有长期激励方案的执行效果就会发现，华为实施TUP是要解决自身激励机制中存在的严重问题。

华为从1990年吃长效激励这只“螃蟹”，率先实施内部集资股。之后，华为长效激励模式经历了4次重大变革。虚拟受限股从2002年开始正式实施，随着实施时间的积累和企业生存环境的变化，这种模式的弊端也逐渐增大，到了必须“做手术”的时候了。

首先，全球化的华为必须解决外籍员工的长效激励问题。现行的虚拟受限股具有浓厚的中国特色，不能得到所有国家一致的法律认可，导致华为在激励模式上无法与国际接轨。这不仅对一大批外籍员工的激励效果欠佳，还会对华为人才全球范围的有序流动带来障碍。

更加重要的是，随着时间的推移，华为的老员工们躺在股票收益上混日子的问题，也到了非解决不可的地步。

众所周知，与互联网新贵相比，华为的工资和奖金没有任何优势。就物质回报而言，虚拟股权的收益才是华为人真正看重的东西，特别是那些2000年之前就加入公司的老员工，他们的工资和奖金只是零花钱，买房子、移民、子女教育等大宗消费均来源于股权收益。这其中的一部分人，要么已经失去了继续奋斗的动力，要么不再具备与时俱进的能力，开始躺在股票上赚钱。由此导致内部分配的严重不公，背离了华为以长期奋斗者为本的核心价值观。

从2004年开始，华为就在不断清理这些历史遗留问题，但是由于虚拟受限股固有的制度缺陷，这个老大难问题，也就是任正非所说的“拉车的人在不拉车时的分配问题”，始终没有得到根治。

2004年，华为开始实施提前退休政策。当时规定工龄满8年、年龄45岁以上并符合其他相关条件的老员工可以不用退股办理退休手续。其用意相当不错，既腾出许多中高级职位，解决了新老接替的一大障碍，又能让退休员工老有所养，顾及了他们“扛过枪、渡过江”的历史性贡献。但随着提前退休人员规模的日益增大，公司每年收益中支付给这批退休人员的比例也在增大，不断地摊薄了在职员工的贡献收益。这个沉重的历史包袱必须逐步卸载，也就是要解决“拉车的人和坐车的人的分配公平性问题”。

另外一个问题也不容忽视。过去十几年来，华为面临的最大人才流失问题是流向以腾讯为代表的互联网企业，其中腾讯一家公司就吸引了华为的数千名核心人才。

面对BAT等互联网公司推出的“三高”式（高薪、高位、高成长）人才掠夺政策，华为需要大幅度强化对新员工的长期物质激励和职业发展激励，并营造更加开放包容的文化氛围。

TUP是一种非常简单的现金递延激励方案，不存在任何法律上的障碍。

第一，从短期看，TUP的实施可以直接解决全球不同区域、不同国籍人员激励模式的统一问题。兑现任正非所坚持的获取分享制，只要你拉车而且能拉好车，则你的价值必须在分配中得到体现，与你的肤色、国籍、资历没有关系。

第二，TUP的实施也更好地解决了工作5年之内新员工激励不足的问题。按照人力资本投资回报率的一般性周期，员工入职两年内属于投入期，之后才是投资回报期，这个时间优秀员工的离职给企业造成的损失最为惨重。

华为采取的五年制TUP模式以及“递延+递增”的分配方案，恰好可以对冲这种局面。当你工作满2~3年，翅膀硬了想离职高飞的时候，却因为机会成本过高而选择放弃离职继续干下去；而工作5年之后，对于其中前30%的优秀员工，其他更有效的激励方式会接踵而至。

第三，从中长期看，随着TUP实施范围和力度的逐渐增加，原虚拟受限股收益占总收益的比重就会逐渐下降。持续实施下去，对公司价值的主要创造者（“拉车人”）的激励比重就会逐步赶上甚至超过对食利阶层（“坐车人”）历史性贡献的认可，从而逐步纠正原股权激励制度由于实施时间太长，导致过于强化历史性贡献的不合理一面。

第三，从TUP对整个分配结构的影响看，由于TUP的收益稀释作用（占用了部分可分配利润），原来受限股的分红比重会下降（从过去占可分配利润的50%下降到25%），对不再继续“拉车”的老员工必然带来冲击。但这种冲击的力度和影响面都很有限，因为真正优秀的老员工的原虚拟受限股拥有量很大，而且TUP的授予会补充一部分收益进来。

只有那些无法继续成长的老员工，才会感受到长期收入减少的压力，这恰恰是华为希望看到的一种局面。

因此，华为采取TUP模式，完全是基于企业文化和发展战略在激励机制上的配套变革。其中最大的获益者就是那些长期奋斗的人才，既包括优秀新员工也包括优秀的老员工。而最大的受损者就是躺在股票上数钱的人，主要包括拥有大量股票但不能“拉车”或不想继续“拉车”的“老干部”。至于提前退休的人，华为会让他们继续享有股权收益，但是会控制好收益额度的上下浮动区间，相当于高息型的存款收益而已。

然而，TUP并非没有局限性。它与企业长期发展的捆绑力度不足，属于中期的激励模式，不是针对少数核心层的最佳激励方案。

因此，TUP不可能成为华为唯一的长效激励模式，它与现行虚拟受限股的结合，可以阶段性地体现长效激励模式的组合拳效应。

所以，中国企业向华为学习激励机制的时候，千万不要照搬，而要首先理解其背后的逻辑，再根据自身情况选择性地应用。企业可以采取的长效激励方式还有很多，但有效才是王道。

TUP作为华为激励机制的重要组成部分，其成功不仅在于方案本身，更在于其与企业文化和战略紧密结合的实施智慧。

它提醒所有企业，在追求创新与发展的同时，必须构建与自身发展阶段和人才需求相匹配的激励体系。

通过不断优化激励机制，企业可以激发员工的潜力，促进企业的持续健康发展，最终实现企业与员工的双赢。华为的TUP案例，为追求卓越的企业提供了宝贵的启示和借鉴。

内容来源参考书目：《华为团队工作法》吴建国