在当今企业经营中，合理的薪酬体系是吸引和留住人才的关键。固定薪酬作为员工收入的基础部分，其设计合理性直接关系到员工的工作积极性和企业的长远发展。然而，如何设计出既公平合理又具有竞争力的固定薪酬体系，是许多企业面临的难题。
吴建国在《华为团队工作法》中深入探讨了固定薪酬设计的核心要点，帮助企业构建一个既公平又具有竞争力的薪酬体系。
固定薪酬就是每个月都要发到员工手里的钱，有的企业叫作工资。大多数企业会出于各种考虑，把固定薪酬切分成为几个部分，如岗位工资、能力工资、补贴工资等。但从薪酬设计的角度看，我们会统称为固定薪酬。
固定薪酬由三个因素决定，分别是岗位价值、胜任能力和外部竞争力。其中，岗位价值基本上决定了薪酬的内部公平性，也就是岗位越重要，岗位薪酬越高，易岗则易薪。
因此，薪酬设计的时候，首先要对企业内部的岗位进行“称重”，重量大小决定了该岗位在薪点表中的高低位置。
企业最常犯的一个错误就是只要岗位处在组织结构的同一个层级上面，就误认为这些岗位的价值接近。
比如，营销总监、产品总监、研发总监、供应链总监、财务总监、人事总监等，都是总监，但实际上岗位的价值差别很大，最终体现在工资上可能会出现数量级的不同。
以华为早期为例，研发总监的固定薪酬是所有总监中最高的，而总监和总监之间、经理和经理之间，至少会有2~3个薪级的差别。
如何进行岗位价值评估或者“称重”呢？如果你是一家小型企业，又不想花大钱让顾问公司来评估岗位价值，我们推荐以下这种最简单的方法。
•把企业的高层管理者召集在一起，在人事负责人的帮助下，将公司的所有岗位清单都列出来。
•集体讨论，明确岗位价值确定的3~5项基本原则，例如，工作责任的大小、工作的复杂程度、对创新的要求等。
•按照确定的原则集体讨论，把所有岗位先大致分为高、中、低三大类别。
•再对每一类中的每一个岗位进行排序，可以采取相近岗位比较排序的方式。
•出现争议的时候，大家讨论协商。无法达成一致时，由公司最高领导决定。
•在使用过程中发现问题或者岗位角色本身发生变化，再动态调整。
固定薪酬的第二项决定因素是胜任能力。
对于一般企业而言，岗位确定的是一个薪酬范围，例如工程师的工资为5000~8000元，但最后钱是分到人头上的，因此，同一岗位的不同员工，由于胜任能力的差别，工资会在岗位工资带上的不同位置。
为了确定同一岗位上张三和李四究竟谁应该拿更多的钱，就需要对他们进行胜任力评估。
例如，一家中型企业希望提升其销售团队的整体业绩。为了实现这一目标，公司决定对销售人员进行胜任力评估，以便更好地了解他们的能力和潜力，并据此进行培训和发展计划。
01确定评估标准：公司首先定义了销售岗位的关键胜任力，包括客户关系管理、产品知识、谈判技巧、市场分析能力和团队合作精神。
02设计评估工具：人力资源部门设计了一系列评估工具，包括自我评估问卷、同事评价表和角色扮演模拟销售情景。
03实施评估：销售团队的每位成员都需要完成自我评估，并邀请同事进行评价。同时，管理层通过角色扮演活动来评估每位销售人员的实际表现。
04反馈与讨论：评估完成后，每位销售人员都会收到一份详细的评估报告，并与直接上级进行一对一的反馈会谈，讨论评估结果和改进措施。
05制定发展计划：根据评估结果，公司为每位销售人员制定了个性化的发展计划，包括参加专业培训课程、参与实际项目以提升市场分析能力，以及定期的团队建设活动。
通过胜任力评估，公司不仅能发现销售人员的优势和提升空间，还能增强团队的凝聚力和合作精神。销售人员对个人职业发展也有了更清晰的认识，企业就能有效提升员工的工作表现，实现组织目标。
第三项决定因素是薪酬的外部竞争力。
前面两个因素基本决定了薪酬的内部公平性问题，但薪酬数额的具体确定，必须考虑与外部人才竞争性同行的薪酬对标，否则会出现同样岗位的薪酬远远高于或者严重低于市场水平的情况，由此导致激励过度或激励不足。
很多咨询公司都会以收费方式提供这方面的对标数据，包括本行业所有主要岗位的薪酬区间、不同地域薪酬的差别系数等。
如果你不想购买这些薪酬数据，我给出的建议就是找出2~3家与本公司在人才方面竞争激烈的企业，了解它们关键类别员工的薪酬水平，再结合自己公司的实际，确定岗位的薪酬水平。
我们介绍一个华为早期薪酬数据确定的实例。20多年前，西门子、摩托罗拉、爱立信、思科和中兴通讯是我们主要的人才竞争对手，而研发类人才又是其中的重点。
因此，我们就采取各种手段，获得了这5家企业研发人才的大致薪酬数据，主要包括工程师等初级岗位、高级工程师等中级岗位以及专家等高级岗位的薪酬水平。
在获得上述数据的基础上，我们制定了P75分位值的薪酬策略，也就是高于大多数（75%）竞争性企业同类岗位的薪酬，但又不是取最高位值。
从操作性上来看，或许有人会说，我们很难摸清竞争性企业所有类别和所有岗位的薪酬水平。
实际上，我们只需要拿到重点类别（如研发和营销），以及重点类别里重点岗位的薪酬数据就可以了。
因为，外部薪酬调查数据存在的最大问题就是数据不够聚焦，给出的是一个同行业大量企业的统计结果。而具体到每一家企业，人才竞争的对手却非常聚焦，通常也就是3~5家。因此，华为的方法针对性会更强，效果更佳。
固定薪酬设计是企业人力资源管理的基石，它要求企业深入理解岗位价值、员工能力和市场竞争力这三个关键因素。
通过精确的岗位评估、公正的胜任能力评价和明智的外部薪酬对标，企业可以确保其薪酬体系既公平又具有吸引力。正如华为的案例所示，一个精心设计的薪酬体系能够有效地激励员工，促进企业的发展和创新。让我们不断探索和完善薪酬管理的艺术，为企业的长远成功打下坚实的基础。
