在当今的企业管理实践中，变动薪酬作为激励员工的重要手段，其设计和管理的有效性直接关系到员工的积极性和企业的整体绩效。

变动薪酬，顾名思义，是随着员工或组织的绩效表现而变动的薪酬部分，旨在奖励优秀表现，激励员工追求更高的业绩目标。然而，如何设计一个既公平又能激发员工潜力的变动薪酬体系，是许多企业面临的挑战。

吴建国在《华为团队工作法》中深入探讨了变动薪酬设计的关键要点，揭示常见误区，并提供实用的解决策略，帮助企业构建高效的变动薪酬体系。

所谓变动薪酬，是指各类随考核成绩的不同而变化的薪酬部分。比如，时间维度上评估的月度、季度或年度奖金，以及项目维度上评估的各类奖励，等等。

决定变动薪酬的因素有两个，一个是组织绩效，另一个是个人贡献。所谓组织绩效，就是指集体绩效，如公司、部门、团队、项目等的绩效都属于组织绩效；而个人贡献就是指个人绩效考核的成绩。

例如，某科技公司为了提升研发部门的创新能力，特别设立了“创新项目奖”。该奖项不仅考虑项目的最终成果，还考虑团队合作和项目过程中的创新尝试。

通过这种方式，公司鼓励研发团队成员之间的协作，并奖励那些敢于尝试新方法的员工，从而激发了整个团队的创新活力。

企业在设计变动薪酬的时候，最常犯的错误有以下两个：

01奖金满天飞

许多企业，员工只要干活就会发奖金；只要承担各类项目就有项目奖，兼职还会有兼职奖，动态增加工作任务或工作量也会有奖。结果就是，干得很差的员工都会有少量的奖金，干得一般的则会有更多的奖金。这就违背了奖金发放的基本原则：必须超过设定的基线工作目标。

以华为为例，如果你的工作成绩不及格（绩效成绩为D），你不但不能获得奖金，还会面临岗位调整甚至被辞退。另外，基于增量考核原则，华为针对每个岗位，每年的基线工作目标都要上浮。

举个最简单的例子，如果一位销售员去年销售收入达到100万元有机会获得奖金的话，在同样情况下，今年的销售收入必须达到110万元才有机会获得奖金。参与各类项目的奖励原则也是如此。

02没有将组织绩效和个人贡献联动

今天的企业里，团队协作比过去要重要得多，孤胆英雄已经越来越难有生存空间。然而，许多企业的奖金机制并没有因此改变，依然维持过去主要基于个人贡献分配奖金的模式。

由此导致一种非常诡异的现象：某个部门业绩极差，但该部门内部的某些员工却可以拿到很高的奖金；公司整体业绩很差甚至亏损严重，大家却异口同声地要求领导给自己发奖金，而且还不能比去年的奖金额度少，因为自己感觉干得并不赖。

因此，为了鼓励团队协作，形成整个公司目标一致、利益一致的奖励机制，我建议企业将个人业绩与团队业绩、部门业绩和公司业绩形成联动机制。

以美国英特尔公司为例，员工的个人奖金与三个系数联动：个人绩效、部门绩效和公司绩效。

一般而言，级别越高的员工，与公司联动的比例可以越高，至于操作类员工，例如各类工人、普通文员以及其他辅助类工种的员工，则可以适度地与团队目标联动，不需要与更大的组织目标联系在一起。

变动薪酬设计是企业激励机制中的重要组成部分，它需要企业综合考虑组织绩效和个人贡献，确保奖励的公平性和有效性。

通过避免“奖金满天飞”的误区，建立组织绩效与个人贡献的联动机制，企业可以更有效地激发员工的积极性，提升团队协作和整体绩效。

正如华为和英特尔的案例所示，一个精心设计的变动薪酬体系能够促进企业目标的实现，推动企业的持续发展和创新。让我们不断探索和完善变动薪酬的艺术，为企业的长远成功打下坚实的基础。