在当今竞争激烈的商业环境中，企业如何通过薪酬激励机制激发员工潜力、提升团队效能，成为了一个至关重要的议题。遗憾的是，许多企业在实施薪酬激励时仍陷入常见误区，不仅未能有效激发员工的动力，反而可能引发内部矛盾和不满。
吴建国在《华为团队工作法》中深入探讨这些误区，并提供解决之道，帮助企业构建更科学、更公正的薪酬激励体系。
总体上看，中国企业薪酬激励仍然在低水平徘徊，显示出的特征就是走入了许多误区，导致激励的效果很差。这里，我们仅举出三个最典型的误区，与大家分享走出误区的解决方案。
误区一：究竟要不要采取“底薪+提成”的激励模式
这个话题很有意思。因为绝大多数中国企业的销售类员工，都采取“底薪+提成”模式，效果还不错。甚至还有无底薪提成模式，比如某些临时的促销推广人员。
华为以及许多跨国企业的销售人员，基本上不采取上述这种模式，效果也很好。因此，有必要对提成模式的适用范围做一下分析。
假如主要依靠单打独斗来销售，且销售业绩能够在最长不超过1年，甚至1~2个月内就可以直接体现，比如保险销售人员或者各种销售代理，采取“底薪+提成”模式就没有问题。
当然，确定提成比例是一门大学问。不同的产品、同一产品在不同阶段的提成比例都是动态的，不公平现象时有发生，这里就不一一细述。
反之，如果销售需要“前—中—后”端的组合团队来完成，销售之外必须要兼顾人才培养、横向协作，更进一步，还需要考虑战略性大客户开发，则继续采用单一的“底薪+提成”模式就很值得商榷。
比如，战略性大客户的开发周期一般很长，如果开发周期一年以上甚至更长时间，采取“底薪+提成”模式就没人去干了，即使战略客户对公司有巨大的长期价值。
涉及人才培养、团队协作的时候，“底薪+提成”模式的缺陷也会暴露出来。你带的新人如何计算提成？别人帮你做了部分工作又如何计算提成比例呢？这些都成了“千古难题”。
当然，海底捞用“徒子徒孙”业绩累加提成的模式，较好地解决了店长培养问题。但是针对知识劳动，这个方法未必适用。
因此，一旦发现这类问题，就需要对原来的“底薪+提成”模式进行优化乃至变革。优化模式一般采取“销售提成模式+其他重要目标奖励机制”的双轮驱动；变革模式就是把提成制改为“综合目标奖励制”，也就是华为等企业所采取的绩效目标管理模式。
误区二：绩效目标值的高低究竟该如何确定
企业普遍存在目标博弈的难题：当目标达成与激励联动的时候，管理者和员工都希望把目标值定低，这样拿钱就会相对容易；而企业家却不是这样想的，他们希望把目标定得尽量高一些。
其实，这个问题解决起来并不困难，只要你愿意去改变。
首先，必须要设定不可能轻易达成的挑战性目标。根据心理学的压力与动力平衡原则，总体工作目标达成率为70%~80%，是挑战性目标值的最佳选择区间。目标太低，员工压力不够，也就无法完全释放潜力；目标太高，大家绝望后同样会失去动力。
以华为为例，100%达标的部门和人员比例大致只有10%，大部分人的达标情况在60%~90%，5%左右的人不及格。这就完全符合压力与动力均衡的目标设计模式。
这样一来，大家自然会问到另外一个问题：当目标与奖金挂钩的时候，大部分人没有100%达标，他们的奖金分配数额是否会因此受到影响呢？
答案是否定的。因为奖金包的大小，原则上是由公司利润额决定的。虽然大部分人没有100%地完成挑战性目标，但因为员工动力得到了充分的激发，相比目标没有挑战性的其他企业，奖金包的数额总体会更大。
这样一来，一方面，大部分员工没有完全达标，因此自己认为干得不咋地，不会对奖金有不合理的高预期；另一方面，员工得到的奖金数额比预期要多，激励效果得到了充分体现。
误区三：如何解决“内部公平性”和“外部竞争性”之间的矛盾
薪酬设计理论中，最基本的原则就是既要满足内部公平性，也要满足外部竞争性。也就是说，岗位不同，薪酬范围则不同；同时，薪酬标准还需要与市场水平对标。这两条要求看似简单，但实际操作中的问题很大。
这里首先涉及一个问题，就是新老员工的薪酬矛盾。先看一个典型的案例。
某公司于2016年招聘某专业应届毕业生时，根据外部薪酬调查数据，确定了月薪7000元的起薪水平。到了2017年，由于市场对此类专业人才需求的增大，平均薪酬水平提高了20%。
为了确保人才质量，该公司将月薪起薪提高到了8500元。虽然招聘问题得以解决，但由此却带来了内部不公，2016年入职的员工怨声载道：为什么老员工比新员工挣得还少？
“空降兵”与“元老”的同岗不同酬，是内部公平性被破坏的另一种情形。相信很多公司都出现过类似的问题。在市场经济环境下，不提高新人的薪资，难以在激烈的外部竞争中赢得人才的青睐；而提高了新人的薪资，又会破坏内部公平，导致老员工的不满。
两难之下，大多数企业会选择优先外部竞争，只有这样才能招到新的人才，确保企业的长远发展。而新老员工之间在薪酬方面的矛盾也必然会产生。
那这个问题应该如何解决呢？通常，我们可以通过以下4种方法，来实现薪酬分配的相对公平。
01通过奖金的方式解决
毕竟同等情况下，多干一年的人更加容易获得高绩效。这样一来，即使部分老员工固定薪酬偏低，但加上变动薪酬的总薪酬包会与新入职员工相当，甚至超出新入职员工。
02通过签约津贴的方式解决
也就是新员工增加的这1500元不是作为工资，而是作为“签约费”来按月发放，且规定签约费发放时间最长两年。
所谓签约费，原本是体育俱乐部进行运动员转会操作时，想要得到运动员的俱乐部为了加快转会的达成，在转会费与违约金之外，向原俱乐部额外支付的一笔费用。
很多使用明星代言的企业，除了和经纪公司签订代言合同之外，还会与明星签订有关签约费的协议。比如，明星每参加一次宣传活动，或者发布一次宣传信息，就会获得额外的签约费，以此来提高明星对产品进行宣传的积极性。
现在，签约费也被很多企业借鉴，但是把这笔钱用在了增加新入职员工的基本收入上面。
给予不在薪资结构内的额外签约费，能够在不打破公司薪酬体系标准的前提下，提供有竞争力的薪酬待遇，有效找到合格的新员工。签约费发放的时间限制，我个人建议选择两年。
道理也很简单：假如一个员工有能力，两年之后的收入会大幅增加，签约费变得无足轻重；如果两年之后还没能成才，就不应该再继续享受津贴，薪酬下调也是理所当然。
03通过长效激励的方式解决
不论采取TUP还是分红权、期权或股权等模式，长效激励都与工作年限有关，也就是在公司工作的时间越长，同等情况下享受长效激励的机会和数额就越大。利润分享收入的增加，也足以弥补固定薪酬的暂时不公平。
04按照贡献确定薪资
一个企业在招聘的时候可以使用成本定价的方法，即参考劳动力的投入成本（博士>硕士>本科>专科）来给付薪酬。
但是，在员工进入公司之后，薪酬体系就应该由成本定价转变为价值定价，也就是根据员工为公司做出的贡献来确定他们的薪资（贡献定价）。
与此同时，企业还需要设置阶段性的薪资调整，通常以年为单位。也就是说，如果员工的能力很突出、表现很优秀，就应该得到涨薪的激励。而能力一般的员工，虽然不一定要给予降薪处理，但即使薪资停留在原有水平，其实也是在相对降薪。因为从过去20年的统计数据看，中国企业的总体人均薪酬水平在逐年增加。
华为在招聘新人的时候，按照学历的不同，本科、硕士及博士的薪酬存在一定差异，通常是博士＞硕士＞本科。
因为在刚开始入职的时候，公司并不能马上了解他们的工作水平，所以只能先按照学历来进行初步的判定。但是在进入公司以后，每年都有一次调薪的机会，这时候我们就会根据员工创造价值的多少，对他们的实际业绩和真实能力进行衡量，再据此进行薪酬调整。
也就是说，如果一个员工足够优秀，那么薪资每年都能得到提升。所以，两年之后，在华为工资最高的并不一定是博士生。
当然，薪酬激励不可能做到绝对公平。以上4种方法在解决新老员工薪资矛盾方面有着突出的作用，而物质之外的精神激励，同样是不可或缺的。
薪酬激励远不止是数字游戏，它是企业文化和价值观的体现。通过避免常见的薪酬激励误区，并采用更具战略性的方法，企业不仅能够吸引和留住人才，还能激发员工的创造力和忠诚度。
华为等成功企业的案例告诉我们，结合企业实际情况，创造性地设计薪酬激励机制，可以有效地解决内部公平性与外部竞争性之间的矛盾，实现企业和员工的双赢。最终，一个精心设计的薪酬激励体系，将成为推动企业持续发展的强大动力。
