高成长企业，通常指那些已经度过创业期，迈入快速增长阶段的公司。这些企业虽然在规模上可能只有几百到几千人，但往往拥有一支由知识型员工组成的强大团队。与华为、BAT等大型成熟企业相比，这些高成长企业在财务实力和品牌影响力上可能尚显不足，因此在吸引人才方面面临诸多挑战。

然而，华为的早期历史告诉我们，即使在资金有限的情况下，通过有效的人才吸引策略，也能够聚集一批高层次的人才。

华为在1987年成立时，还只是一家贸易公司，但通过任正非的远见卓识和对人才的重视，成功地吸引了像郑宝用这样的优秀人才。

当时的华为代理销售过很多产品，包括消防器材、电子元器件等。一个偶然的机会，华为做起了电话交换机的生意。做着做着发现市场太好，产品利润很高且供不应求，于是便萌生了自己做产品的想法。

但是，交换机不是普通的产品，研发难度很大，华为尝试着找到几位工程师，研究了大半年也没什么结果。

当时的项目负责人郭平（现任华为轮值董事长）就跟任正非说：“我有一位同学非常聪明，如果能把他挖过来，就有机会攻克难题。”

任正非眼前一亮，就说赶紧把他请过来。

郭平却说：“他现在已经考到清华大学做博士了，刚刚就读一年级，挖他的难度很大。”

任正非说：“没有关系，我们试一下吧。”

很快，借着来北京出差的机会，任正非就去清华大学见到了郭平的这位同学。

见面之后，任正非介绍了中国通信设备市场“七国八制”的惨痛局面。中国市场被美国、德国、法国、日本、荷兰等7个国家的设备瓜分，各家的产品又很难做到互联互通。

任正非接着说：“我来找你，就是想和你一起干一件大事，让中国人能够用上自己的产品，把世界列强赶出去。”

那个时代的年轻人都有很深的民族情结。任正非所讲的这种能够改变中国通信市场格局的梦想，打动了对面坐着的那位25岁的年轻人。后来郑宝用说，当时听完简直就是热血沸腾。

任正非接着又说：“你加盟华为之后，我直接任命你为华为的总工，负责整个企业的产品研发工作。同时，你的基本薪酬也可以享受公司的最高水平。”

任正非通过一番激动人心的愿景描述，郑宝用当场就接受了任正非的邀请加盟华为。

郑宝用进入华为后，在不到两年的时间内，就在产品研发上取得了重大突破，让华为自主研发的产品第一次走上了市场。后来，他的师弟李一男接棒，把华为在1998年带到了国内行业第一的位置。

对于高成长企业而言，愿景激励是吸引人才的重要手段。一个清晰而富有吸引力的愿景能够让员工看到自己的未来，并为之奋斗。例如，一家新兴的科技公司通过设定“改变世界”的宏伟目标，成功地吸引了一批有志青年的加入。

除了愿景激励，高成长企业还可以通过成长激励、分享激励、氛围激励和成就激励等多种方式来吸引和留住人才。

例如，在成长激励方面，企业可以为员工提供管理和专业双重职业发展通道，让员工看到自己在公司内部成长的可能性。而在分享激励方面，企业可以通过股权激励计划，让员工分享公司的成长成果，从而增强他们的归属感和忠诚度。

针对高成长企业，我们总结出五大差异化激励措施。多管齐下，会收到比肩甚至超过很多大型企业的激励效果。

01愿景激励

阿里巴巴的愿景是“成为一家持续发展102年的公司”，华为的愿景是“构建万物互联的智能世界”。一家企业的愿景，是企业和员工共同的长期奋斗目标。

一个清晰而激动人心的愿景，意味着团队中的每个成员都知道组织未来可能长成的样子，以及自己奋斗的价值和意义。

对于现代年轻人来讲，金钱激励的价值实在有限，企业对发展蓝图的描绘价值空前。前面的案例中，任正非首先给郑宝用描绘出了一个“中国的世界级企业”的美好愿景，让希望有所作为的年轻人既看到了施展才能的空间，也看到了梦想实现的价值，由此点燃了内心的激情和为之奋斗的动力。

这一点对于高成长的中小企业尤为重要。企业发展初期的实力有限，但想象空间巨大。如果企业提出的愿景既胆大包天又具备可实现性，对年轻人的激励作用就会非常大。

华为早期做校园招聘的时候，我们要求所有演讲者都必须把公司未来十年的发展蓝图给毕业生讲清楚。1998年的诺基亚如日中天，我们在校招时就引用《经济学人》杂志的论断，把华为的明天比作诺基亚的今天。

任正非的很多讲话，看上去都像是一份份愿景宣言。刚刚过去的2019年9月26日，任正非在与国际顶级人工智能专家对话时就说过，“5G只是一个小儿科，人工智能才是华为的未来”。

02成长激励

国际著名咨询公司的研究数据表明，对于知识型年轻人而言，职业发展的空间和机会远比单一的薪酬激励更有效。

即便我们没有像华为那样建立规范的职业发展体系，也至少需要向一些优秀的互联网公司学习，给员工设立管理和专业两个职业发展通道，并为员工的发展持续赋能。

当年任正非向郑宝用承诺任命他为总工程师，就属于一种成长激励。试想，一个25岁的年轻人，在成熟型企业里是不可能一下子就被任命为最高技术负责人的。任正非不是胆大包天，而是爱才如命、势在必得。

当时还有一段小插曲。郑宝用来到华为后，发现他这个总工程师下面只有两名工程师。郑宝用每每谈及这段往事的时候就会开玩笑地说：“我当年就是被任总这样给忽悠来的。后来想想也对，一个贸易公司，弄这么多工程师干吗？给你弄两个已经不错了。”

与成熟企业相比，高成长企业的优秀人才在个人成长空间上具有更大的优势。因此，建议这类企业对表现优异的年轻人可以提拔得更快一些，授权力度更大一些。

03分享激励

分享激励是一种长效激励，也就是通过企业与员工分享长期利益的方式，让员工心态从“打工者”走向“合伙人”。

郑宝用到了华为之后，任正非不仅让他当上了总工程师，而且给了他当时即便在深圳也非常高的薪酬，每个月500元。30年前，500元的工资可不是一笔小数目。不过，任正非也提出了一个条件，那就是这500元工资不能一次性给，要分两笔，每个月给250元，剩下的部分年底一起结清。年底的时候，如果公司钱多，还可以多给点；如果公司没钱，就会给他一张白条，等公司成功后数倍奉还。这就是早期的内部股权激励。

在华为接下来的发展过程中，这张白条（股权激励的承诺）会时时激励郑宝用，让他加倍努力施展自己的才华。在帮助华为得到更好发展的同时，他也将白条的价值最大化地兑现。

04氛围激励

氛围就是员工工作的环境。与成熟企业相比，高成长企业中官僚作风、圈子文化之类的恶习更少。官兵平等、制度透明的组织氛围，让员工感受到自己更受尊重、更被认可、更加自主，他们也因此会更积极、更主动地去发挥自己的才能。

近期，我接触了几家年轻的互联网企业，深切感受到与传统企业在组织氛围上的巨大差异。

这些企业中，往往没有这总那总，人人都可以直呼其名。不仅如此，在管理层会议上，任何人都可以发表自己独立的意见，当彼此意见相左的时候，不论职位高低，都会争得面红耳赤，但最终又总能够统一到公司大局上来，形成基本一致的意见。

建议高成长企业充分发挥这种氛围的优势力量，吸引和激励有才华、爱奋斗的年轻人，并竭尽全力与企业成长过程中出现的官僚和腐败之风作战。

05成就激励

成就感就是能够看到自己工作的意义和价值，从而产生出一种内心的满足和愉悦。沃顿商学院管理学教授亚当·格兰特曾经对从事电话服务的工作人员做过一系列的研究和试验。他发现，如果员工看到自己在工作中的成就，感受到自己工作的意义，那么他们的工作激情和工作效率就要高出很多。

在高成长企业中，由于人员相对较少，每个人几乎都能独当一面，甚至有可能会身兼数职。这样一来，个人价值就更容易体现出来。而企业和直接主管对员工工作业绩和能力成长的嘉奖和认可，就会让员工因“被肯定”而动力倍增。

华为认为，成就认可是一种重要的日常管理行为，因此在人力资源部之下设立了一个荣誉部，华为首任荣誉部部长由公司党委书记陈珠芳兼任，可见华为对奖励的重视程度。

华为荣誉部职责之一是贯彻公司“小改进，大奖励”的精神，遵照“在合适的时间，利用合适的方式，奖励该奖励的事，奖励该奖励的人”的原则，建立和不断完善荣誉奖管理制度。

这里，我们举几个华为典型的荣誉奖实例与大家分享。

案例一：明日之星奖。

华为于2015年3月25日正式发布了《明日之星评选管理规定》。明日之星奖的目的是公司要鼓舞正气上升，让英雄辈出。通过组织各部门民主评选“明日之星”，激励员工践行公司核心价值观，持续艰苦奋斗。有人的地方就有模范，有人的地方就有英雄，人人均有机会获得“明日之星”的荣誉称号。

“明日之星”奖的人数：按照部门总人数50%的比例进行评选，各个区域的评选比例可以有差别。

“明日之星”奖的评选方式：民主投票，各部门组织选区全员进行民主投票，一人一票，当场计票，当场公布结果，选票当场销毁。

“明日之星”的奖品：发“明日之星”奖牌一枚，获奖信息记入员工荣誉档案。据说，“明日之星”的奖章委托巴黎造币厂制造。

案例二：“蓝血十杰”奖。

这是华为管理体系建设的最高荣誉奖。2013年11月29日，董事会常务委员会就评选管理体系中“蓝血十杰”的事宜做出决议，以表彰对管理体系建设和完善做出突出贡献的、创造出重大价值的优秀管理人才。

2014年6月18日，华为召开了首届“蓝血十杰”表彰大会，获奖者有在职员工，也有离职员工，还有咨询公司的顾问。这次颁奖典礼还邀请国内媒体观摩，会后任正非首次接受了国内媒体的集体采访。

案例三：“天道酬勤”奖。

2008年推出了“天道酬勤”奖。奖励的对象是在海外累计工作10年以上或在艰苦地区连续工作6年以上的国际长期派遣人员，承担全球岗位的外籍员工全球流动累计10年或在艰苦地区连续工作6年。

奖牌为水晶材质，印有那双著名的芭蕾脚，上书罗曼·罗兰的名言：伟大的背后是苦难。当年获奖人数仅有17人，次年有15人获奖，2017年共有656人获得该奖项。截至2018年初，全公司共有2847人获得“天道酬勤”奖。

归纳而言，对于高成长企业，以上5种激励方式都能够发挥重要的作用。但从实际效果上看，5种激励的全面采用比仅仅使用部分激励方式更好。

因此，我们建议高成长企业从这5个方面来审视自己现行激励机制的系统性差距，并实施针对性的改善方案。

总之，高成长企业在激励机制上有很大的创新空间。通过综合运用多种激励措施，这些企业不仅能够有效地吸引人才，还能够激发员工的潜力，推动企业的持续发展和创新。

内容来源参考书目：《华为团队工作法》吴建国