在快速变化的市场环境中，在充分竞争的领域，仅仅依靠一两位优秀领导的经验是不够的，仅仅靠少数人学习也是不够的，而是整个团队都要学习。

学习型组织理论并不只是要大家多读几本书，不只是讲学习或者培训什么科目，而是告诉我们如何通过系统的学习和交流互动，使组织更具活力和生命力，达到不断进取、自我更新、整体提高的目的。像企业里举办乒乓球赛等活动，其目的不仅是锻炼身体，更重要的是增加员工互动。

彼得·圣吉在《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》中提到，打造学习型组织要进行5项修炼，分别是：建立共同愿景、加强团队学习、实现自我超越、改变心智模式、进行系统思考。

01建立共同愿景

罗伯特·弗里茨(Robert Fritz)说：“愿景是什么并不重要，重要的是愿景能做什么。”真正有创新力的人，能够让理想与现实间的差距发挥作用，从而产生推动变革的能量。

共同愿景可以简单描述为“我们想创造什么”，是组织成员共同的愿望、共同的价值观。

京都陶瓷公司（Kyocera，精致陶瓷技术和电子产品方面的世界领先企业）创始人、1995年退休前一直担任公司总裁的稻盛和夫说：

无论研发、公司管理，或者任何其他企业活动，活力都来自“人”。而人是有自己的意志、自己的头脑和自己的思维方式的。假如员工们自己没有足够的动机去挑战增长目标和技术开发目标……就根本不会有增长，不会有生产力的提升，也不会有技术进步。

稻盛和夫认为，要挖掘人的潜力，将要求对“潜意识思维”“意志力”和“心的行动……以及服务世界的真诚愿望”有全新的理解。

他教导京都陶瓷员工在不断努力追求“完美”时，要遵循公司的座右铭——“敬天爱人”，来内观自省。

京都陶瓷的稻盛和夫恳求员工“内省”，以发现自己内心的标准。他认为，公司在追求业内领袖地位时，目标可以是比别人“更好”，也可以是业界“最好”。但是，他的愿景是让京都陶瓷达到“完美”，而不仅仅是“最好”。

02团队学习

团队学习不是团队成员学习成果的简单相加，团队学习必须由成员共同参与、共同完成，是成员互相配合、实现目标的过程。

一个组织能够拥有长期竞争力，关键在于他们有比竞争对手更快、更好的学习力。

那何谓学习型组织呢？

和通常公司组织培训、学习新业务、新知识不同，学习型组织是指组织中的每个人都充满了学习的热情和能力，并能在合作的过程中不断地互相启发，同时这个组织在创新和试错中又能够不断地自我成长和进化。

团队学习的修炼要从“深度汇谈”(dialogue)开始。深度汇谈是团队成员暂时忘掉假设和成见而进入真正的“共同思考”的过程。

深度汇谈的修炼还需要学习如何辨别团队中那些妨害学习的交往模式。自我防卫的习惯模式常常是团队交往中根深蒂固的障碍。如果没有察觉，这种习惯模式就会妨害学习。而如果有所察觉并且创造性地使它浮出水面，它还能加速学习进程。

团队学习之所以重要，是因为团队，而非个人，才是现代组织的基本学习单位。这才是要动真格的地方。除非团队能够学习，否则组织是不能学习的。

03实现自我超越

自我超越源于对愿景的追求和对工作创新的追求。

自我超越它是一个过程，是一项终身的修炼。自我超越水平高的人，非常了解自己的无知、无能以及需要改进的地方。同时，他们又有深深的自信。

这矛盾吗？只有不能理解“行程本身就是回报”的人，才会觉得矛盾。

为什么我们需要自我超越呢？我们要完善自己的人生，就必须超越自我。

我们每个人在组织中是否能为自身的最高愿望而存在，为自己真心向往的生活方式而工作，这是自我超越最重要的方向。

彼得·圣吉认为，组织的成长基于个人的成长，而个人的成长基于内心的向往，并经由日常工作去实现。

在组织中，有愿景的人才有可能去超越，既超越别人也超越自我。自我超越的人是不断学习，追求工作尽善尽美的人。凡事总想做到最好，这样的人才能超越自我，才有爆发力。

04改变心智模式

心智模式(mental models)。心智模式是决定我们对世界的理解方法和行为方式的那些根深蒂固的假设、归纳，甚至是图像、画面或形象。

我们通常不能察觉自己的心智模式以及它对自己行为的影响。例如，我们看到某个同事着装优雅，就暗想“她是乡村俱乐部会员”。而如果有人不修边幅，我们可能就感到“他不在乎别人怎么想”。

在各种管理工作环境中，什么可以做、什么不可以做的心智模式的坚固程度，丝毫不比这些逊色。

心智模式就是常说的心理定势。改变心智模式就要由直线思维变为发散思维，考虑更多的因素和可能性。

心智模式的不同，也会使整个公司的架构、战略和格局大有不同。所以，一个企业创始人的心智模式决定了这个企业能走多远。

在某种意义上，公司的天花板不一定是能力的天花板，但一定是心智模式的天花板。

05进行系统思考

当一家公司倒闭时，人们总会指出具体的事件，把它解释成失败的“原因”：产品问题、经理人无能、关键人物走掉了、始料不及的激烈竞争，或者市场交易量下滑。但是，导致不可持续增长的深层系统性原因，却往往不被人注意。

你作为一个系统思考者，要诊断一家公司的问题，就要找出一些能够暗示某种基本模式的迹象。

你会从最明显的业绩表现模式入手：开始的增长是跳跃式的，接着是越来越强劲的上升和膨胀，然后增长变缓，后来完全停止。这个模式就是典型的“增长极限”结构所带来的症状。

销售放缓通常只有以下几种原因：市场饱和、竞争加剧，或者顾客失望。

不懂系统思考的人，往往会把组织当做一个机器来管理；而懂系统思考的人，则会把组织看作一个生命体来管理。

前者倾向于认为一个组织是用来控制的和完成业务目标的。而每个人就像机器上面的一个螺丝钉，只需要做好自己职责范围的事情。

比如，部门之间相互扯皮，员工只完成本职工作不思考公司全局，都是基于管理机器的思考模式来处事的。

系统思考是相对于局部思考而言的，在学习型组织建设里是很难的修炼。进行系统思考要抓住三点：一是从局部思考扩展到全局思考；二是扩大思考范围；三是更新思考方式。

在一个系统里，事物之间彼此关联，互相影响，虽然每个局部都是一个增量，但加起来却不一定是增量。所以从局部考虑问题看似正确，但放到系统里不一定对。这就要求企业认真观察环境的变化，系统地研究问题。

系统思考还需要开发共同愿景、心智模式、团队学习和自我超越的修炼，才能发挥出潜力。

开发共同愿景会促进对长期性目标的承诺。

心智模式的修炼主要是开放我们的心胸，这是我们发现自己目前看待世界的方法的局限性的必要过程。

团队学习能够培育超越个人视角局限，以看清更大图景的集体技能。

而自我超越则激发一种个人动机，它让我们持续地学习和理解我们的行动如何影响我们的世界。

没有自我超越，人们就会沉浸在一种反应式的心态里（“是别人或其他东西造成了我的问题”），以至认为系统观点是对自己的严重威胁。

最后，系统思考可以使我们理解学习型组织的最微妙之处，即个人看待自己和世界的新方法。

学习型组织的核心是心灵的转变：从把自己看成与世界相互分立，转变为与世界相互联系；从把问题看成是由“外部的”其他人或其他因素造成的，转变为认清我们自己的行动如何导致了我们所面对的问题。

在学习型组织中，人们不断发现自己如何创造现实，以及自己如何改变现实。就像阿基米德说的：“给我一根足够长的杠杆，我就能用一只手撬动世界。

内容来源参考书目：《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》彼得·圣吉