在企业中，有一种普遍的担忧，即资深或高能力的员工害怕培养出超越自己的人才，从而对自己的地位和利益构成威胁。这种现象在中国被称为“教会徒弟，饿死师傅”。然而，如果企业能够将人才培养的效果与个人成长和利益紧密结合，就能激发管理层培养人才的积极性。

华为就是一个很好的例子。华为规定，中高层管理者如果不能培养出合格的接班人，则无法获得晋升。这一制度的引入，使得管理者为了自己的职业发展，不得不重视人才培养。

在一次华为高管会上，任正非说：“你们知道我为什么提拔聂国良做公司常务副总裁吗？就是因为他能够不断地选拔和培养比自己水平更高的人才。”

华为的公司制度里有这样一条明文规定：对于中高层管理者，不能培养本岗位接班人的，永远不能被提拔。华为的这条规定源于GE。GE是为世界500强企业输出首席执行官人才最多的企业，GE的企业大学也是华为大学的标杆。

基于这条规定，管理者为了自己的职业发展，就会把培养人才作为自己的一项重要工作。如果管理者在人才培养方面的成效不合格，即使他的业绩突出，也将失去晋升的机会。

1998年，华为在第一次设计管理者任职资格的时候，任正非就把“人才培养能力”在高层管理者任职资格中的权重设定位35%。当时所有高管都认为这项能力的权重太大了。

面对高管们的质疑，任正非说：“因为你们都不愿意培养人才，所以我就把这项能力的权重加高，矫枉必须过正。如果将来你们都愿意培养人才了，我们再把这一项的权重降下来。”

任正非说到做到。

如果你们的公司既没有建立干部任职资格体系，也没有干部领导力模型，那么，我就建议在公司的绩效管理体系中，把对人才培养作为中高层管理者绩效考核的一项重要指标，且这一项的权重至少要占到20%。

管理学大师拉姆·查兰说过这样一句话：“作为企业的中高层管理人员，培养人才至少跟创造业绩同等重要。”

因为业绩往往代表短期的成果，而只有具备强大的造血功能，才能保证企业的长期业绩。源源不断的人才成长机制，是企业走向基业长青的制度性保障。

此外，海底捞的“师带徒”激励模式也为劳动密集型企业提供了宝贵的借鉴。海底捞通过将老店长的经济利益与其培养的新店长的表现挂钩，有效地解决了“教会徒弟，饿死师傅”的问题。

作为餐饮行业的标杆企业，海底捞在全球已经有近600家门店（数据来自2019年6月30日中期业绩报告），而在海底捞发展到50多家店的时候，就出现了店长人才瓶颈的问题。

解决新店长问题的最好人选就是老店长亲自培养，但是，老店长培养新店长等于给自己培养了一个竞争对手，很多老店长都不愿意全力以赴地去培养新店长。

这就是我们前面提到的“教会徒弟，饿死师傅”的问题。在劳动密集型企业，这样的问题更容易出现。因为能力的可复制性很强，让很多师傅死死握着手里的“最后一招”，不肯让徒弟学会，以免出现“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上”的局面。

为此，董事长张勇设计了一套新型的“师带徒”激励模式，把老店长的利益与自己推荐的新店长的成长效果结合起来，保证了老店长能够全心全意地对新人的成长全程负责，甚至对徒弟培养的徒弟（徒孙）进行培养。这种激励模式操作起来很简单：

在海底捞，A级店的店长才有资格当师傅带徒弟，他的工资由两部分组成：基本工资和浮动工资。针对浮动工资部分，公司给出了两种可选方案，让这些A级店的店长任选其一。

方案一：老店长的浮动收入=自己门店利润的2.8%。这个方案只需要店长一心一意地把自己的门店经营好就行。

方案二：老店长的浮动收入=自己门店经营利润的0.4%+徒弟门店经营利润的3.1%+徒孙门店经营利润的1.5%。

按照方案二的公式计算，如果老店长能够把新店长带好，要比单纯把自己的店经营好所获得的报酬高很多。如果能够帮助徒弟成为A级店长，徒弟再带徒弟，那么，老店长还可以再多拿徒孙门店1.5%的利润。

老店长可以选择两种收入方案，一种是仅基于自己门店的利润，另一种则包括自己门店、徒弟门店以及徒孙门店的利润分成。这种模式不仅提高了老店长培养新人的积极性，也为海底捞的快速扩张提供了人才保障。

对于劳动密集型企业而言，采取海底捞这种直接与经济利益挂钩的模式，对于调动管理者培养人才的积极性起到了立竿见影的正面效

通过这些案例，我们可以看到，将人才培养与个人利益挂钩，不仅能够解决企业中的人才瓶颈问题，还能够促进企业的长期稳定发展。

因此，建议企业在绩效管理体系中，将人才培养作为中高层管理者绩效考核的重要指标，并赋予适当的权重。这样，企业不仅能够培养出一支强大的人才队伍，还能够确保长期的业绩增长。

内容来源参考书目：《华为团队工作法》吴建国