什么是管理,什么是领导,一定要分得清!
绝大多数企业的职业经理人频于管理,而乏于领导。
如果一个企业的经理人(干部)管理行为过多,而领导行为过少,上下级的关系就会很紧张,上级在与不在,下级的表现判若两人。
如果领导行为过多而管理行为过少,一个团队甚至一个组织就会没有约束、缺乏规则意识,执行力就会下降。
因此,经理人(干部)必须平衡使用管理和领导两种行为来影响下级完成任务的过程。
一、两个身份
一位经理人有两个身份:一是管理者,二是领导者。管理者注重效率,领导者注重效果。管理者把事情做正确,领导者做正确之事。管理者通过过程控制对下级施加影响,领导者主要靠角色的力量推动他人。管理者发挥作用的基础是职位权力,领导者发挥作用的基础是个人权力。
二、两个基础
(一)管理者发挥作用的基础是职位权力:法定权、强制权、奖赏权、关联权。
法定权:地位头衔使上级有资格做决定;
强制权:下级担心工作失误会受到惩罚;
奖赏权:上级有权对下级作出各种奖励;
关联权:与组织内外的重要人物有关系或深得上级信任。
(二)领导者发挥作用的基础是个人权力:关照权、信息权、专家权、智慧权。
关照权:注意下级需求且有良好沟通技能;
信息权:上级拥有对下级很有价值的信息;
专家权:上级拥有知识、技巧和专门技能;
智慧权:能够为下级答疑解惑,指明方向。
三、两个循环
管理循环(PDCA):计划—实施—检查—改善,闭环管理;
领导循环(LEAD,Learn,Envision,Align,Deploy):学习—愿景—动员—展开,闭环领导。
领导循环是通过愿景来感召人、激励人、鼓舞人,使人们能够自动自发,并通过自主学习弥合差距、推动工作进程。
改善加学习,才是高质量完成任务的根本保障。
四、两种认知
领导认知:外圆内方,领导者的主导行为是激励追随者意愿、培养追随者能力。领导者的变革逻辑是先有感受再推动变革,有强烈的变革紧迫感。
管理认知:外方内方,管理者的主导行为是强化职责、执行制度。管理者的变革逻辑是先有理性分析再发动变革,变革紧迫感较弱。领导者的变革逻辑是始于感性的目睹而不是理性的分析。
五、两种行为
管理行为:关注计划与预算,组织及配置人员,控制过程并解决问题;
领导行为:确定方向,整合利益相关者,激励和鼓舞下级。管理行为重在团队或组织内建立秩序、达到平衡,领导行为重在产生变革、促进创新。
六、两种实践
管理行为,在下级看来,往往带有强制性和负面色彩,往往产生对立关系。
管理行为组织化,是指上级在处理问题时,要依照企业标准而非个人好恶来做决策,避免下级把矛头对准上级,认为是上级个人有意难为他。
领导行为,往往产生追随关系。
领导行为个性化,是指对下级的关心、爱护可以有自己的风格。管理行为都是相似的,而领导行为各有千秋。
七、总结
清晰界定管理与领导,进而平衡好管理者身份与领导者身份、管理行为与领导行为的关系,经理人的工作就会张弛有度、游刃有余。
(完)