降本增效，降什么本？增什么效？

之前我们提到，降本不仅要降低看得见的显性成本，更要拿下“难啃的硬骨头”——藏在冰山下的隐性成本。

至于增效，大多数企业还停留在提高人效、组织效率等碎片化的认知，没有系统思维。

那增效到底是要增什么效？

第一是员工绩效，让每位员工发挥最大潜力，创造更多价值；

第二是协同效应，团队以及跨部门协作，产生“1+1大于2”的效果；

第三是杠杆效应，“花小钱办大事”，以少量的投入撬动大量的产出收益。

三者层层递进，相辅相成。

其中，提升员工绩效是基础；

协同效应是中间环节的“放大器”；

杠杆效应是顶层的“战略催化剂”。

如果没有这样的系统性思维，增效就容易变成只盯着某个环节的改善，最后“增效”徒劳，变成了“增笑”。

——员工绩效提升了，但没有形成合力；组织要求协同，发现员工个人能力有差异，无法步调一致......

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员工绩效：增效的基础

一提到员工绩效，我们常常与“人效”挂钩。

但它不只是员工在完成工作任务时所达到的效率，更重要是质量。

这不仅包括直接的工作成果，如销售额、生产量等，也涵盖了工作态度、创新能力、团队合作精神等软性指标。

01 员工增效最大的“坑”

大多企业在衡量员工绩效时，最容易犯的错误就是——

受业绩压力影响， 单一追求短期目标，导致员工短视行为，忽略了质量。

一家销售电子产品的企业，为了在年末冲业绩，设定了激进的短期销售目标，并将员工的奖金直接与这一目标挂钩。

为了达成这一目标，销售团队开始采取一些短期行为，比如：

过度促销，依赖打折和降价来吸引顾客，影响了企业利润空间和品牌忠诚度。忽视客户服务，导致了客户满意度下降，长此以往，会损害企业口碑，影响客户留存和未来的销售机会。资源错配，将大量资源投入到当前热销、低价值的产品线上，忽视了长期潜力新产品或市场的开发。

这样对企业的长期发展不利，品牌形象受损、客户信任度下降、利润结构不合理以及创新能力受限等。

因此，企业在提质增效时，要坚持长期主义原则，避免短期的激进策略。

02 如何提质增效？

提高员工绩效，意味着每位员工都能在其岗位上发挥最大潜力，创造出更多的价值。

一个人成事，要打通2个维度：会不会做（能力）、愿不愿意做（意愿）。所以我们要从两个思路去解决：

第一，提高员工能力水平。

企业可以给员工提供内部培训、在线课程、外派学习等机会。

尤其是企业中高层管理者，必须具备“终身学习”的理念，定期学习，才能持续更新对市场的认知，带领员工持续“打胜仗”。

华为还有一项特别的“导师制”，上级或专家带教，传授工作经验和专业知识，对于重技术型企业是特别受用的。

第二，激发员工活力和创造性。

可以通过设定清晰可量化的目标、建立有效的激励机制（如绩效奖金、职业晋升路径）、营造积极的工作环境和文化来激发员工的积极性和创造力。

员工是企业最基本的单元，他们的工作效率和成果，直接影响到企业整体的表现。

员工个人能力的提升和积极性的调动，是后续协同效应与杠杆作用得以发挥的前提。

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协同效应：中间环节的“放大器”

协同效应是指团队或跨部门成员，通过有效沟通与合作，产生“1+1>2”的效果。

但有的企业部门之间，或跨部门的“部门墙”却阻碍了团队协同，导致部门各自为战，把个人利益凌驾在公司利益之上。

01 “部门墙”阻碍团队协作

比如一家公司即将推出新产品，研发部专注于技术突破，力求产品功能完美；

市场部则希望尽快推出产品，抢占市场；

销售部关心成本与定价，三部门目标不一。

加上信息不畅，研发部后期才得知市场需求变动，销售部临近上市才获知定价，导致效率低下。

面对客户反馈，各部门互相推诿，问题解决滞后，最终产品上市效果不佳，客户满意度下降。

由此可见，团队每个人只专注本身的工作是不够的。

团队协同难的原因：

一是目标不统一，没有达成思想共识；二是信息不畅通，对彼此的工作进度不了解；三是组织分工不明确，责任没有落实到人。

管理干部必须要带头，打通“思想共识”，让每个成员意识到跨部门协作的重要性。

02 组织如何有效协同？

要增强协同效应，具体的动作主要是采用明确组织分工；培养共享成功、共担责任的企业文化；推进团队沟通的透明度等

其中最重要、最根本的一步，是从组织结构上思考：

目前的组织架构阻碍了协同？是否需要组织架构优化？

2006年，华为在苏丹的一个项目遭遇了失败，失败的原因之一，是组织和运作模式不够高效，不能快速响应市场和客户需求。

为此，华为驻苏丹代表处总结经验教训，开始探索新的组织形式，逐步形成了“铁三角”组织模式。

客户经理（AR）：负责客户界面，理解并挖掘客户需求，建立和维护客户关系。解决方案经理（SR）：负责产品和解决方案，根据客户需求设计定制化解决方案，引导产品和技术开发。交付经理（FR）：负责交付和实施，确保解决方案的顺利落地和高质量交付。

从最初的“有角色无集成”阶段，到“有角色有组织”，“铁三角模式”逐渐成为华为组织转型和提升市场竞争力的重要策略之一。

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杠杆效应：顶层的“战略催化剂”

杠杆效应通常指的是通过少量的投入或资源，撬动大量产出或收益的能力。

这不仅涉及财务上的杠杆（如债务融资以扩大经营规模），也包括技术、品牌、人才等非财务资源的有效利用，以最小的成本获取最大的市场影响力或竞争优势。

01 小米的的品牌杠杆

小米最初以“高性价比”的智能手机起家，迅速在市场上树立了“性价比之王”的品牌形象，赢得了大量年轻消费者的喜爱。

小米不仅仅是在卖产品，更是在传播一种“让每个人都能享受科技的乐趣”的品牌理念。

这种深入人心的品牌定位，成为其后续扩张的强大杠杆。

小米汽车上市就一炮而红，品牌效应在这里起了关键作用，消费者因信任小米，而愿意尝试其生态链中的新品。

甚至网友们还打趣地喊话雷总“干一行，降一行”，要把房地产、相机行业的价格打下来。

通过品牌杠杆，小米不仅减少了新市场进入的阻力和营销成本，还实现了用户资源和销售渠道的高效复用，加速了其生态系统的构建和市场占领。

02 如何发挥杠杆效应？

企业可以投资于核心技术的研发、加强品牌建设、培养关键人才和建立高效供应链体系，这些都是提升杠杆效应的关键。

同时，采用智能化、自动化工具和流程优化，减少不增值活动，也是利用技术杠杆提升效率的重要手段。

简单来说，就是企业需要建设标准化的系统，用机制、流程、工具代替“人治”。

此外，通过精准的市场定位和差异化战略，使有限的营销资源产生更大的市场效应，也是杠杆效应的体现。

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企业降本增效，是一场系统性的变革。

它不仅仅是追求效率数值的提升，而是要实现从个体到团队，再到企业整体效能的全面飞跃。

员工绩效的优化是基石，确保每一位员工都能在提升自我中贡献力量；协同效应作为“放大器”，让团队间无缝协作，共同创造超越个体总和的价值；而杠杆效应，则是站在战略高度，巧妙借力，以小博大，推动企业高效跨越发展瓶颈。

增效，不仅是战术上的精进，更是战略眼光的体现。

它要求企业领导者具备前瞻性，能够洞察行业趋势，灵活调整策略，同时，也要有落地执行力，确保每一层的增效措施都能扎实实施，形成闭环。

只有这样，企业才能真正实现“降本增效”，让增效成为企业转型升级、持续成长的强劲引擎。