昨天，拼多多公布2024年Q1季度财报，营收868.1亿，利润306亿。
两个数字同比去年，同比增长131%，246%，远远高于市场预期。
同时，拼多多总市值超2150亿美元，超越阿里巴巴登上热搜。
在普遍消费降级的共识下，拼多多以低价入局，是如何赚得300多亿的利润？
这值得我们深究。
基于“利润=收入-成本”这一逻辑，今天我们就来谈谈拼多多极致的成本运营策略，看看他是如何降本增效的。
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重构商业模式，C2M供需直连
当初淘宝京东两大电商平台独揽山头，拼多多能从中杀出一片天来，是有点门道的。
它的策略，就是低价，主打三四线的下沉市场。
低价到什么什么程度呢？一些像义务小商品、普通的发饰发卡可以三四块钱给你发几十个。
1、为什么平台商家可以卖这么低？
早期的电商我们可以简单理解成B2C模式，即商家通过电商平台售卖产品给消费者，中间环节的存在必定会抬高出售价格。
拼多多的模式是C2M，即通过较低的入驻费吸引卖家，工厂源头直接向消费者供货，省去中间商赚差价，从而建立商品的成本优势。
黄铮曾多次公开表示：“拼多多的最终模式，是使得上游能做批量定制化生产”，说的正是C2M反向定制。
比如一个商品由团主发起拼团，当越来越多的人加入时，规模化效应摊低成本，商家也避免了库存堆积。
这是对传统商业模式的重构，供需直连。
其特点是去库存、去中间商、以量定产，实现各方价值的最大化。
2、再加上背靠腾讯微信的流量池，通过“电商+社交”模式，分享邀请好友一起购买，万人拼团，“砍一刀”这种裂变式的营销，拼多多创业初期就积累了不少体量的用户。
同时这也为阿里省下不少的营销成本。
虽然阿里是C2M模式的先行者，2013年底，阿里旗下1688基于C2M理念推出“淘工厂”。
但阿里生态里缺了流量入口这一环，所以淘工厂一直不温不火。
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对供应商：极致地压成本
除了模式重构，拼多多还采用了很多压成本的策略。
01 流量分发，鼓励低价
拼多多的流量分发模式有三种，一种是竞价排名，价高者得，即谁付的广告费高，谁就靠前；
第二种是优质商家，坑效高者得，即产品性价比，主业商品转化率越高，展示越靠前；
第三种是售价低者得，即多个类似产品中，最有价格优势的，展示越靠前。
如果你不舍得花钱，同类产品竞争力也一般，在产能充足和库存压力下，大多数商家都会打“价格战”，这是平台鼓励的。
最后你只能走量，规模化摊销成本，这又倒逼你提升产品服务质量。
商家卷起来，利好消费者，只要消费者乐意，平台就不会干扰这样的生态。
02 供应商赛马，极致的成本议价
用户体量大，平台就有议价优势。
拼多多的供应商是怎么选出来的？
首先就是找到多家供应商，进行赛马，选出最便宜的，然后继续谈判、砍价，直到供应商做出最大让步，给出最优惠的价格。
大多数平台都这么做。但是不是到这一步就可以签合同了？
业内透漏，有时拼多多还会跳过谈判环节，不经对方确认单方面修改合同，直接试探供应商底线。
简单来说，就是先斩后奏。
比如本来说好的水果3块一斤，直接在平台给你改成2.8，你要么停止供货，要么按这个价继续卖。
当然，它还通过深度参与供应链管理，比如与农产品产地直接合作、建立物流基础设施，减少中间环节，缩短供应链链条，降低整体成本。
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对用户：消费者导向拉动增量
这些年，阿里在“客户到底是谁”的问题上吃了大亏，因为扶持大品牌，抛弃了中小企业商家，忽略了消费者体验。
连蔡崇信都坦白承认，阿里落后了，忘了真正的用户是谁。
而拼多多除了低价，极致的消费者导向，就是分割其他电商平台用户的又一奇招！
只要有用户，就有源源不断的流量，增长就不是问题。
怎么说呢？可以看平台的这两个策略：
01 薅商家羊毛，盘活用户
2022年，拼多多出了一个新规：
所有非买家自身原因（不喜欢/多拍错拍/其他）引起的售后，平台每笔强制性从商家账户扣除3元，作为无门槛平台券补贴给买家。
比如说，消费者支付了30元买了一个东西，你本来营收是20元，买家非自身原因退货后，退回30元加3元平台券，这个券由商家补贴。
这一规则，引起了很多商家投诉，单没做成还倒亏3元。
而这3元无门槛券，可能会促进用户新的购买行为，拉动交易转化；
如果用户没有购买，这3元就变成了平台的现金。
02 用户仅退款售后
另一个饱受商家争议的就是“售后仅退款”，这个政策是极大的利好消费者，因此吸引了不少的用户。
之前淘宝京东是没有这个政策的，如今他们也不得不向拼多多看齐，仅退款已经成了电商平台标配。
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对员工：简单高效的执行文化
以上任何一个动作，没有统一的指挥棒你是很难执行的。
要撬动这个市场，必须要有一支能高效执行的团队。
现在拼多多和阿里的市值相差无几，阿里的员工有20万左右，而拼多多员工数量只有1.3万左右，每个人创造的价值是极高的。
这得益于他以结果为导向的的组织文化。
首先，拼多多内部只有D2-D4三个大层级，公司管理相对扁平化，内部关系简单，避免了组织内耗。
第二，拼多多尽量不招人，能省就省，一旦招了人则能留则留，员工流动性非常低。
拼多多每个月都评“绩效”，“11-11-6”的工作制也避免了上下班高峰，大部分人晚上效率更高，所以留下来的都是身体好，效率高的。
第三，拼多多采取的是“高激励高绩效”的模式，团队内部赛马机制，“能者上庸者下”。
业内对拼多多的疯狂加班，无条件执行文化都略有耳闻，但前提是高额的激励。
通过赛马，一开始就淘汰了不适合的人，把真正适合的人留下来，所以适合在拼多多生存的人，会不断重复“高激励-高绩效”的循环。
可以说比“3个人，拿4个人的工资，干5个人的活”还要夸张。
通过商业模式创新、极致地压低供应商成本、消费者偏向和高效的团队执行力，拼多多迅速席卷市场，逆转消费者口碑，逐渐成为电商第一股。
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一个企业在降成本，拉增效等方方面面的极致内卷，不管是听起来还是做起来，都感觉不可思议，但它确实做到了！
降本增效考验的就是对经营每一个流程环节，流程节点上每一个人的把握。
没有全面系统性思维，和全员齐心共识，很难实现真正的降本！
面对激烈的市场竞争和不断攀升的成本压力，各位老板们，是时候从根本上提高您的降本思维认知了。
企业如何系统地构建持续降本增效路径，实现真降本，真增效？
