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中国零售行业是一个魔幻的存在,之所以魔幻,是因为有太多的大起大落。
90年代前,实体零售还处于萌芽阶段,我们与发达国家的距离,几乎相差了一个世纪。
90年代后,实体零售进入野蛮生长的年代,从国营、外资到本土,各路诸侯跑马圈地,其中不乏优秀的本土企业,成为行业的中坚力量。
只可惜,时代留给实体店的红利期非常短暂,前后也就20年时间。
英雄尚未迟暮,便迎来了自己的黄昏。
2012年前后,电商巨头席卷全国,带动零售业加速发展。
市场的开放,基础设施的完善,技术与资本的涌入,让整个行业呈现出一派“敢教日月换新天”的气象。有人更是放出豪言:要把整个零售行业重新做一遍。
借助移动互联网的力量,中国零售企业第一次有了比肩国际巨头的实力,只不过无限风光只属于线上,在线下则是另一番景象。
刚刚好起来的实体零售陷入四面楚歌的境地。从数量、价格到效率,实体店几乎完全被电商碾压,大量的店家倒闭关门。
当时最流行的论调就是:实体店被电商“干掉”只是个时间问题。
为了生存,不少实体店纷纷“触网”,照着电商依样画葫芦,以为做个APP或小程序就能实现“在线化”。不少店家连线下都还没玩明白,就开始追求“线上+线下”深度融合。
但照猫画虎只会越走越偏,就好比把一辆蒸汽火车换成高铁的车头,但后面的车厢,乃至整个操作系统都还停留在蒸汽机时代,结果可想而知。
无数实体店还没被电商干掉,就已经被自己的这波骚操作给折腾完了。
这就是传统行业转型的尴尬,不改就是等死,改了就是找死,左右都是坑。
不过在尸横遍野的战场上,总归有一些佼佼者,比如今天介绍的主角——从湖南起家的兴盛优选。
当年实体店转型踩过的坑,兴盛优选都踩过,幸运的是它活了下来,而且活得还不错。
巅峰时期,兴盛优选的门店数一度超过16000家,GMV达到400亿元,成为众多互联网巨头争相学习的榜样。
可就在几年之后,兴盛优选又迅速从巅峰滑落,战略版图极度萎缩,退出大部分省市,重新变回了偏安一隅的“地头蛇”。
兴盛优选大起大落的背后,究竟有着怎样的故事?
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兴盛优选的创始人名叫岳立华,出生于湖南的一座小县城。
岳立华自幼丧父,家里总共七个孩子,自小学时代起便和亲人一起打理自家的店铺。据说这间店铺还是因为村民可怜这一家子送给他们的。
从小就和开店打交道,培养了岳立华的商业头脑,也让他抓住了随之而来的时代红利。
2001年,在那个县城遍地都是夫妻老婆店的时代,岳立华就开始打造200—2000平米的连锁大卖场,他给自己的店取名为“芙蓉兴盛”。
那个时候,沃尔玛、大润发等商超巨头刚刚在一二线城市扎根,还无暇顾及下沉市场,这给了芙蓉兴盛生长的空间。
然而自2006年起,随着大型商超陆续进军县城和三四线城市,岳立华决定避其锋芒,他及时调整方向,做起了社区便利店。
为了迅速扩大自己的地盘,岳立华只向合作伙伴收取很少的加盟费,连进货也帮他们搞定。
为了让加盟商有钱赚,岳立华甚至允许他们自主采购,赚来的钱归加盟商。
就这样,依靠创始人的号召力与强大的团队执行力,芙蓉兴盛从一个小店铺起家,逐渐成为了拥有超过1.5万家门店的连锁超市,相继在湖南、湖北、江西、广东等省市建立了自己的根据地。
自2013年起,岳立华发现,芙蓉兴盛门店的顾客数量,正以肉眼可见的速度不断下降。
很显然,电商分流了一大批顾客,实体店生意日薄西山的声音不绝于耳,有人甚至认为,芙蓉兴盛在未来活不过三年。
岳立华不能坐以待毙。面对危机,他决定为芙蓉兴盛引进电商功能,即我们后来熟悉的兴盛优选。
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岳立华的做法很简单,就是给所有的线下门店添加一个网上商城,所售商品与门店别无二致,顾客下单,门店配送。
这也代表了很多实体店对电商最初阶的理解:无非是APP加上配送服务,把到店延伸至到家。
但现实远比想象的要复杂。
电商的优势不仅在于“快”,更在于“多”,因为只有商品多才能产生规模效应,规模上去了,履约成本才能降低,从而把价格给打下来。
而芙蓉兴盛作为社区便利店,主要出售居民日常用品,商品种类有限,顾客购买这类商品,到楼下走一圈便是,犯不着在网上下单。
在这种情况下,增加配送服务就显得有些多余,购买率没有提升,反而增加了门店工作人员的负担,服务质量也没有多少改善,纯属吃力不讨好。
仅仅三个月,芙蓉兴盛的第一次转型宣告失败。
但岳立华并未放弃。
这次失败让岳立华意识到,想实现线上与线下的双赢,两者就得平行经营。
所以他接下来做了三件事:建立前置仓、配备专门的物流团队、在线上补充生鲜等高频消费品。
看得出,岳立华这次学电商又进了一步,不再停留在简单的模仿上。
但问题也接踵而至,电商抢走了门店的生意。
如果顾客以后都从APP下单,还需要门店干什么?退一步讲,即使电商平台没有抢门店的生意,门店的客流量也不会因为平台订单的增加而增加。
岳立华的电商化改革,触犯了广大门店的既得利益。
于是芙蓉兴盛的第二次转型再次搁浅。
可岳立华还是不死心。
彼时的他仍旧觉得,兴盛优选做不好的根本原因,还是出在电商本身。
所以在第三次转型尝试的时候,岳立华引进新的加盟商——菜市场商户。
这么做的好处在于,一旦前置仓缺货,菜市场就能及时补货,确保平台上的生鲜商品的周转效率,毕竟生鲜电商就是和时间赛跑。
这个设想虽然很不错,却忽略了一个问题。
菜市场的供给和价格经常波动,质量也无法保证,平台对商家又没有约束力。
更重要的是,在这个商业模型里,门店的作用依旧可有可无,线上与线下的壁垒并没有被打通。
2016年,兴盛优选已累计亏损几千万元,高层团队除了岳立华和几个技术骨干所剩无几。
危急关头,岳立华带领团队做了一件事:下基层。
他们会花一整天时间待在店里,观察店员和顾客的一举一动,还会亲自参与收货与卖货,发现顾客的痛点所在。
直到这时候岳立华才相信,实体店的问题,只能由实体店来解决。
功夫不负有心人。这一回,上帝终于给他们开了一扇门。
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尽管三次转型均以失败告终,但并不意味着兴盛优选的尝试是徒劳的。
经历阵痛之后,岳立华至少获得了三个经验教训:
首先,发展电商的根本目的,是降低企业成本,增加企业订单,如果做不到,不如不做;
其次,门店作为线下零售的基本盘,在转型过程中必须发挥关键作用;
最重要的一点是:零售本质上是关于人的生意,决定这门生意成败的不是信息技术,而是人,唯有将人的智慧与干劲调动起来,实体店才不会被电商取代。
那么,兴盛优选的优势究竟在哪儿?
一个是作为社区便利店的位置优势,一个是周边居民的信任。
而对于门店的店主,兴盛优选则得帮他们解决一个关键问题:
如何增加到店客流。
兴盛优选吸取了之前的教训,探索出了一套新模式:顾客在微信群下单,后台根据订单采购,再把货分发到门店,由店主代收储存,然后由顾客到店自提。
没错,这就是后来人人熟知的社区团购。
这一模式有效利用了社区店与周边邻里的黏性,因为顾客到店自提,不需要门店自备库存,节省了履约成本,而顾客到店取货的过程中,又能顺便在店内买其他商品。
自2018年10月兴盛优选小程序重新上线,仅仅过了一年,兴盛优选的营业额就超过了100亿元,较上一年增长了1250%!
突然之间,兴盛优选就从日暮西沉的老牌超市,一跃成为新零售的明星企业。
当然,兴盛优选能取得爆发式增长,离不开一个重要时代背景:社区团购迎来了风口。
从2018年开始,各大互联网公司陆续开启了“团购大战”,因为有庞大的门店数量,兴盛优选从投资机构总共获得了9轮超过50亿美元的融资。
为兴盛优选注资的机构包括腾讯、真格基金、今日资本、红杉中国、京东、KKR这样的巨头,被资本相中之后的兴盛优选,旋即踏上了扩张之路,巅峰时期一度布局国内18个省份,日均订单达1200万单。
兴盛优选成功的背后,离不开门店店主的辛勤努力。
他们不仅要经营门店,还充当了微信群的“团长”,每天在群里分享优惠信息。这些团长懂经营,有人脉,知道哪里的东西又好又便宜,容易取得居民的信任。
社区团购的本质,就是利用熟人网络降低交易成本。
店主原本就和邻里相互认识,能够轻易地把他们拉进微信群,只需要两个星期,就能把小区里所有的目标顾客“收入囊中”。
因为天天和这些熟客打交道,店主们比谁都更了解他们的需求,可根据实际的需求量进行采购,大大降低了门店的库存。而稳定的订单量则给平台带来了规模效应,进一步提高了兴盛优选对上游的议价优势。
线下门店+团长网络,构成了兴盛优选社区团购的基本盘。依靠这种方式,兴盛优选在四年时间里积累了30万个微信群。
而在商品方面,由于兴盛优选主打农产品,在湖南当地积累了比较成熟的生鲜加工体系,可实现当天下单,次日到货,部分商品甚至可以做到当天宰杀,当天分销。
2020年之后,兴盛优选的总部成为了互联网大厂的“朝圣之地”。
阿里、京东、美团、拼多多等巨头的高管纷纷登门拜访,向岳立华求取真经。
美团甚至兵分两路,一路高管在总部参观学习,另一路人员在乡镇蹲点观察,将门店的经营状况详细记录。
今日资本的徐新对兴盛优选的商业模式情有独钟,两年内五次加注,总共给后者投了11.5亿元,据说第一次见面,徐新与兴盛优选创始团队从下午两点一直聊到凌晨四点,随即拍板决定注资。
江湖上甚至传言美团想收购兴盛优选,由于岳立华拒绝出售,美团便成立了美团优选,完全复刻兴盛优选的模式。
岳立华对这些巨头的模仿不以为意,因为在他看来,兴盛优选的内核,是互联网大厂们学不会的。
他的目标,是以两湖为中心,向周边辐射,跨区域复制。
某种程度上,岳立华的判断是正确的,兴盛优选的模式的确不是你想学就能学的。
但另一方面他又错了,因为兴盛优选无法将自己的成功复制到陌生的市场。
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资本注入让兴盛优选有了扩张的底气,但岳立华很快发现,在外省市场,兴盛优选的发展并不顺利。
随着美团优选、多多买菜、橙心优选、十荟团、同程生活等平台相继成立,社区团购演变成一场资本的游戏。
所有的平台都在靠烧钱维持,打着各类时髦的概念割韭菜,赚钱的却寥寥无几,兴盛优选因为有雄厚的资金支持,从这场鏖战中勉强胜出。
但这场胜利并不值得夸耀,因为一切都以亏损为代价换来的。
兴盛优选原先的打法,是利用本地人脉稳扎稳打,层层渗透。
可资本要的是速度和规模,财团要将兴盛优选打造成一台现代化的效率机器,唯有这样才能带来可观的回报率。
于是兴盛优选只能打破原有的节奏,在追求速度的同时,却牺牲了质量。
这种模式注定不可持续,重压之下,兴盛优选节节败退,最终决定主动收缩,从18省一路后撤,退回至湖南、湖北、江西三个省份。
兴盛优选的狂飙为何戛然而止?
因为从一开始,它就和以大厂为代表的资本势力有着不同的基因。
兴盛优选最鼎盛的时候,资本将不少互联网大厂的高管引进企业,希望能给这家公司带来一场“数字革命”,结果却面临严重的水土不服。
首先他们发现,兴盛优选高层开会几乎全程用湖南话,丝毫不照顾这些外地人的感受,这似乎传递出一个信号:这家企业的高层对外地人不太友好。
另外,兴盛优选的内部的人治色彩非常浓厚,在这里,岳立华的意志就是一切,员工们对他言听计从,已经到了“指哪打哪”的地步。
对于熟谙现代企业管理,天天将各种理念、体系、模型挂在嘴边的大厂经理们而言,这样的企业文化实在是无法接受。
至于岳立华本人,更是对管理嗤之以鼻,甚至连“管理”这个词都非常讨厌,他对下属开门见山地说:别扯什么管理,我们要的是干事。
所以这批空降兵加入兴盛优选后的第一个任务,不是在办公室看数据写PPT,而是先去一线当三个月的搬运工与分拣员。
而对于习惯了跟数据和信息技术打交道的大厂经理们而言,他们对兴盛优选一线操作的“原始落后”也感到无比讶异,比如很多管理者只有初中学历,还在靠手工表格调配货运司机,这让他们仿佛回到了20年前。
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从本质上,拥有大厂背景的职业经理人,和草根起家的岳立华,两者代表了两种形态的文化。
前者追求规模、管理和效率,数据与科学是他们的信仰。在这些人眼里,店主也好,顾客也罢,不过是商业系统中一个抽象的要素。
而后者更看重人情世故以及来自一线的体感,从创始人到核心团队,仍保留着浓浓的江湖气息,在他们看来,做生意靠的是人,所有问题只能到现场解决。
据说后来岳立华在内部搞了一场“整风运动”,主题是:回归兴盛文化,摒弃大公司文化。
岳立华的意思不言而喻:大厂的那一套,咱们不待见!
两种文化的对立被摆到了台面上,甚至到了水火不容的地步。
后来,兴盛优选相继曝出高管离职的消息,这场传统企业与资本巨头的联姻,以令人遗憾的方式收场。
兴盛优选起于草莽之间,活跃于县乡市镇,通过互联网与庞大的门店体量建立深厚的人际纽带,从社区团购大战杀出重围,做成了其他巨头想做却做不了的事。
但这样的生意天然就存在局限性,因为人际纽带必定受制于地域文化,一旦想要复制,一切基于人治和人情的运作机制就必须让位于系统化与标准化。
从这个意义上,资本与兴盛优选的结合,纵使为了共同的利益走到一起,但终究是南辕北辙。因为前者所追求并擅长的,恰恰是后者所陌生并排斥的。
如今,兴盛优选回到了自己最熟悉的地方,创始团队也重新掌权,它以自身的成功与失败,诠释了一家企业的成长潜力与能力边界。
当然还有一个可能,就是疫情之后,社区团购已不再是一门好生意。
兴盛优选做了它该做和能做的,也许它的下一次崛起,只能等待下一个风口的到来。