《目录》

一、 中小企业生产管理乱象与症结

二、 做好生产计划工作需要考虑的因素

三、 生产计划达成率低的原因分析

四、 生产计划管理的瓶颈分析

五、 生产计划编制过程的四大步骤

六、 高效完成生产计划的四大方法

七、 生产计划管理七到位

八、 生产计划有效实施模式解析

九、 三九控制法在生产计划管理中的应用

（正文）

一、 中小企业生产管理乱象与症结

在一些企业内，常常见到以下生产乱象：

1、前后工序的半成品或材料不衔接，紧急交付的产品零部件不过来，不紧急交付的产品零部件却拼命过来。

2、工厂内，各生产部门，半成品堆积像仓库，生产不能像行云流水一样顺畅的流下去。

3、生产计划表徒具形式，你做你的计划，我做我的产品，生产计划达标率低，生产计划不具威望。

4、生产计划表更动频繁，不是追加插单，就是取消。

5、紧急订单很多，生产计划无法顺利执行，所谓牵一发动全身。

6、生产紊乱，品质就跟着失控，失控的品质返工重做，又搅乱原生产计划。

7、材料、零件或成品积压过多，造成企业资金调度困难。

8、无休止的加班，日日加班，人变成了生产机器。

9、交货经常迟延，影响公司信誉。

产生以上的乱象的主要症结是生产计划工作缺乏系统的管理，销售计划与生产计划，生产计划与物料计划，生产计划与生产派工存在脱节现象。

二、做好生产计划工作需要考虑的因素

（1）物料是否齐备；

（2）熟悉公司产品、了解产品加工工序；

（4）了解客户订单需求；

（5）了解员工动态、机器的运作情况；

（6）适当考虑生产异常情况；

（7）熟悉车间产能；

（8）了解质量情况及品质控制；

（9）了解急单、插单情况；

（10）了解产品相关工艺流程、瓶颈工序；

（11）了解物料的采购周期及物料齐套情况。

三、生产计划达成率低的原因分析

生产计划达成率是指企业在一定时间内完成计划生产数量和实际生产数量的比值，是一个重要的生产管理指标。生产计划达成率低不仅会影响企业的生产能力和效率，还会影响产品质量和客户满意度，导致销售额下降，甚至影响企业的生存和发展。

本文将从以下六个方面阐述生产计划达成率低的原因：

（一）生产计划制定不合理

生产计划的制定需要考虑到各种因素，如设备的能力、人力资源、原材料等。如果生产计划没有考虑到这些因素，或者计划制定不合理，就会导致生产计划达成率低。例如，一家制造企业的生产计划中安排了过多的生产任务，而设备的生产能力无法满足这些任务，就会导致生产计划达成率低。

（二）原材料供应不足

原材料是生产的基础，如果原材料供应不足，就会导致生产计划达成率低。原材料供应不足可能是由于供应商原材料库存不足、采购计划不合理、运输问题等原因导致的。例如，一家制造企业采购了一种原材料，但采购部门没有及时跟进原材料的供应情况，结果原材料供应不足，进而影响生产计划的达成率。

（三）设备维修保养不及时

设备是生产的核心，设备维修保养不及时会导致设备故障，进而影响生产计划的实施。设备维修保养不及时可能是由于设备管理不到位、设备维修人员技能不足等原因导致的。例如，一家制造企业的设备管理不到位，没有及时检查设备的状况，造成设备故障后才进行维修，进而影响生产计划的达成率。

（四）人力资源不足

人力资源是生产中不可或缺的因素，如果人力资源不足，就会导致生产计划达成率低。人力资源不足可能是由于招聘计划不合理、员工流失率过高、员工培训不足等原因导致的。例如，一家制造企业员工流失率过高，企业就需要经常招聘新员工，而新员工需要一定的培训时间才能熟悉工作流程，这会导致生产计划无法按时完成。

（五）生产过程中的浪费

生产过程中的浪费会导致成本增加，进而影响生产计划的达成率。生产过程中的浪费可能是由于生产流程不合理、设备设置不合理、员工操作不当等原因导致的。例如，一家制造企业的生产流程不合理，导致生产过程中出现大量的废品，就会导致生产计划达成率低。

（六）市场需求变化

市场需求变化是导致生产计划达成率低的一个重要因素。市场需求的变化可能是由于市场竞争加剧、市场趋势变化等因素导致的。例如，一家制造企业的某个产品在市场上的需求突然下降，企业原有的生产计划无法适应市场需求变化，进而影响生产计划的达成率。

以上是可能导致生产计划达成率低的原因，但实际情况可能更加复杂。企业需要根据自身情况，从生产计划制定、原材料采购、设备维修保养、人力资源管理、生产流程管理等方面入手，逐步提高生产计划达成率，从而提高企业的竞争力和盈利能力。

四、 生产计划达成的瓶颈分析

生产计划达成的瓶颈分析是指对企业生产过程中可能出现的瓶颈进行识别和分析，以便采取相应措施来提高生产效率和达成生产计划。生产计划达成的瓶颈可能来自于生产设备、原材料供应、人力资源、生产流程等多方面因素。

（一）生产设备瓶颈分析

生产设备的瓶颈可能来自于设备老化、故障频繁、生产速度低等因素。

例如，某家制造企业的生产车间使用的机器人生产线已经使用了多年，机器人的机械臂已经出现了一些故障，导致生产效率下降。该企业可以采取以下措施来解决瓶颈：

（1）对生产设备进行定期维护和检修，及时发现并修复故障，延长设备使用寿命；

（2）升级或更换老旧设备，提高生产速度和效率；

（3）增加备用设备以应对设备故障。

（二）原材料供应瓶颈分析

原材料的供应瓶颈可能来自于供应商产品质量不稳定、供应周期不确定等因素。企业可以采取以下措施来解决瓶颈：

（1）寻找质量稳定的原材料供应商，建立长期稳定的合作关系；

（2）与供应商协商确定供应周期和交货时间，提前备货以应对供应不稳定的情况；

（3）采用多种不同的原材料以减少单一原材料供应商对产品质量的影响，降低风险。

（三）人力资源瓶颈分析

人力资源的瓶颈可能来自于员工素质低、缺乏培训、员工流动率高等因素。企业可以采取以下措施来解决瓶颈：

（1）提高员工工资福利，提高员工对企业的忠诚度和归属感；

（2）加强员工培训，提高员工技能和服务质量；

（3）设计良好的员工激励机制，激发员工积极性和创造力。

（四）生产流程瓶颈分析

生产流程的瓶颈可能来自于流程不合理、生产环节过多、生产流程不透明等因素。企业可以采取以下措施来解决瓶颈：

（1）优化生产流程，缩短生产周期，减少生产环节，降低生产成本；

（2）引入新技术、新工艺，提高生产效率和质量；

（3）建立生产数据监控系统，实时监控生产流程，及时发现问题并进行调整。

总之，生产计划达成的瓶颈分析是一个持续不断的过程，需要企业不断地对生产过程进行监控和改进，不断寻找可能的瓶颈，并采取相应的措施来解决问题，以提高生产效率和达成生产计划。

五、 生产计划编制过程的四大步骤

生产计划是贯穿公司生产、经营、管理活动全过程的工作。将有限的物料、设备、人员等进行合理组织，以达到最优的资源配置效率，在确保产品质量和订单交货期的同时，使公司以最小的投入获得最大的收益。生产计划编制过程的四大步骤如下：

（一）订单评审

很多中小企业的销售部门，都是拿到订单就传下去，根本不去做任何的处理，而第一步就是应该评审订单的合理性。

一方面是要评估客户所下订单的数量、交货期以及库存协议等是否合理；另一方面是评价客户订单在公司生产中是否能够实现，这涉及到公司的生产部、技术部、品质部、采购部等，分别负责评估公司是否能够达到客户所要求的生产效率、设备与技术水平、产品的质量标准、外协（供方）的生产能力、物料的库存数量、工人的工作技能与熟练程度等，各个指标都要评审后确认可以实现，才能进行下一步。

尽可能地满足客户的需求，如果实在达不到对方要求，应尽早与客户取得联系说明情况，以免耽误交货期，使双方产生不必要的损失与浪费。

（二）计划的拆分与下达

计划的拆分与下达可以分为生产作业计划和物料需求计划。生产计划的拆分与下达要尽量细化到每项工艺、每道工序、每个班组、每位操作工。工人不需要关心和知悉公司每天的生产计划，只需要遵守公司根据生产计划拆分好并下达给他的任务清单，规划好自己每天、每小时、每分每秒具体应该做什么、做多少，确保产品的质量和合格率在可控范围内，完成好每天的任务清单即可。

物料需求计划的拆分也同样要根据生产计划，运用BOM系统拆分出物料清单，再下达给库房和采购部。库房按照物料清单，提前调出每天生产所需的物料，下发至各个生产车间；采购部则要负责分析每种物料对应着哪些供应商、价格如何、采购什么、何时能够到货，配送是否及时等等，及时采购，确保库房物料储备充足即可。

（三）闭环管理

经过评审、拆分和下达之后，并不意味着完成了生产计划管理的全部工作，还有一点十分重要，但这也是大多数公司最容易忽视的一点，就是闭环管理，也叫跟踪。

生产计划拆分并下达之后，还需要知道本次生产计划是否完成、完成了多少、为何没有完成、怎样改善、何时改善、改善哪里、谁需要改善、改善后的效果如何，来综合评价是否需要调整下一次的生产计划及其拆分和下达的方式。因为制定生产计划这项工作不是一次性的，它是一个要经过反复检验、不断改善和优化的闭环管理过程。

(四）确定基准值

经过了订单评审、计划的拆分下达与闭环管理这三个步骤，只能从中得知生产计划每天的完成情况，并不能由此评价生产的工作是否饱和、生产过程中是否存在浪费、生产计划制定是否科学合理，这就需要相关部门提供基础参数，计算出设备（生产线或工序）生产能力，再决定设备（生产线或工序）或每一种产品要达到的生产效率，生产计划的制定要依据这个基准值来提高饱和度，减少换模时间，确保生产线平衡，缩短产品生产周期，减少浪费。

制定生产计划无疑要考虑许多因素，每一次的客户订单不同，有些因素发生了变化，相应的生产计划的制定也会发生变化，虽然生产计划每次都不同，但是生产计划制定的流程可以经过多次调整与控制，找到最适合自己公司的制定经验与流程，经过完善，最终得以固化，形成标准。

六、 高效完成生产计划的四大方法

（一）明确生产任务

要实现准时、保质、保量生产，前提是要实现精准、高效、不做无用功，明确生产任务，做到生产产出的就是客户需要的。

1、生产任务根据生产计划进行发布；

2、生产任务进行每日更新，生产管理者要同步获取信息，调整安排；

3、生产工单的产出时间要和发货日期进行匹配；

4、每天传达生产要求，对于临时变更及时通知。

要做到：清楚地掌握要生产哪些产品？多少数量？什么时间要完成？这样才能合理安排生产计划，协调生产资源，完成生产任务。

（二）加强物料跟进和管理

物料的前期确认和准备，对于生产计划实施是至关重要的。物料是生产管理者要重点关注的内容，可以通过物料员随时掌握物料状态，同时需要通过PMC和采购掌握三天内、一周的物料动态，才能主动的安排生产，及时应对物料异常情况。

（三）降低生产异常对生产进度的影响

生产管理者要采取相应的措施，降低生产异常对生产进度的影响。

（1）首件检查的作用不可忽视，有效地执行首件检查可以避免批量性品质异常，减少返工工时浪费。

（2）建立异常问题的汇报、处理流程，缩短异常处理的时间。

（3）合理配置随线生产技工，以减少生产线异常发生的频率，缩短产生异常问题处理的时间，减小异常对生产的影响。

（4）培养员工的品质意识，避免低级失误发生。

（四）减少生产变更，及时调整生产计划

工厂要尽量减少生产变更，通过生产计划的协调，建立合理的生产订单变更流程。同时要建立生产订单变更评审机制，不能随意取消、提前和延迟发货。对于评审通过的变更，需要快速调整，协调人员、设备、物料进行快速地响应。

七、 生产计划管理七到位

（一）生产计划管理各环节的权责要明确到位

生产计划策划—生产计划编写—生产计划审核—生产计划批准—生产计划实施—生产计划跟进—生产计划协调与督促—生产计划调整与变更—生产计划执行情况反馈—生产计划总结与分析。

为了确保生产计划的顺利达成，必须明确生产计划的管理流程，明确各环节责任人的权责，只有各个管理环节的责任人履责到位，才能持续不断提升生产计划的达成率。

（二）影响生产计划达成的因素要事前确认到位

➤原辅材料方面

原辅材料的库存状况是否满足生产订单的要求；若不能满足，要通知相关部门请购，此时要考虑：原辅材料的采购周期，原辅材料的检验周期。

➤半成品方面

半成品的库存情况，若不能满足，要熟悉生产步骤的每个环节，尤其非连续式制造型流程。

➤成品方面

成品的库存情况，若不能满足，此时要考虑：成品的生产周期，成品的检验周期，成品的安全库存数，防止随后出现客户急单。

➤设备方面

设备的生产效率 设备的性能稳定性等等。

➤供应商方面

供应商的供货能力 供应商的日产能 供应商距离公司的远近与供货运输难易程度。

➤能源供给方面

电力供给、水源供给、气源供给、其他能源供给。

➤员工方面

生产作业人员生理心理因素变化规律和操作熟练程度。

➤外部因素

客户突然加单或减单、客户的紧急需求（插单）、供应商供货能力发生异常。

（三）生产计划执行过程中督促管控到位

在所有物料、能源供给、设备、人员到位的情况下，即使生产计划排产合理到位，也未必就能顺利达成。生产计划能否顺利达成还受到以下因素的影响：

➤计划管理人员的跟催力度

计划管理人员要跟踪生产计划的执行情况，随时掌握生产计划的执行进度，必要时与相关部门沟通协调，督促生产计划的执行进度。

➤生产管理人员的管理能力

生产管理人员的管理水平是影响生产计划达成率的一个重要因素，因为现场一切都归管理人员的调配与组织，比如人员安排与分工的合理性、生产排序的合理性、过程的督促力度等，都会影响生产计划的达成。

➤作业人员的生产效率

作业人员动作的熟练程序、作业的快慢都决定了生产效率高低，生产效率的高低决定了生产计划的达成率，除了加强日常对作业人员的技能训练，更要加强作业过程的督促与激励力度，以防止作业人员出现偷懒、怠工等不良现象。

➤生产设备性能的稳定

生产设备性能的稳定决定了设备的有效利用效率，使用部门要加强设备的日常清洁维护和点检确认，设备管理部门要按照要求定期对设备进行维护保养，有效减少设备故障发生的几率，提高设备性能的稳定性。

➤生产物料质量的符合性

原辅材料的质量稳定与符合，必然会直接影响生产部门的使用情况，尤其在领用过程环节，一定要确认好原辅材料的质量状态，避免给使用过程带来不期望的麻烦与阻力。

➤生产工艺的稳定性

若生产工艺不稳定，必然会导致过程产品的合格率和操作的稳定性，过程产品合格率地，必然影响有效的产出率，产出率低自然就会影响生产计划的进度与达成率；所以，作为生产部门在正式开始生产前，务必要确认好生产工艺，避免生产工艺存在模糊不清、模棱两可的情况，尤其是新工艺、新技术的初次投产使用。

（四）生产计划执行跟催到位

生产计划定稿后，在执行过程中，作为负责管理生产计划的人员或部门要跟踪生产计划的实施情况。

比如：不定时到生产现场查看生产计划的实施情况；不定时与生产部门联络沟通询问生产计划的实施情况；若遇到原辅材料不能满足生产需求的情况，要不时跟催原辅材料的到货情况；协助生产部门及时协调与处理生产计划执行过程中出现的任何异常情况……；不要错误地认为生产计划下发后，就与自己无关了。

（五）生产计划的调整与变更要及时到位

如今的生产性企业，基本上都是以销定产，生产计划受客户因素的影响很大。

比如客户会根据自己的实际情况突然提出变更订单包括订单数量、订单交期、工艺要求等，再如特殊客户的特殊要求比如要求交期非常紧急，生产必须插单方可满足……在这些突发的情况，生产计划不得不调整与变更。

除了客户因素的影响外，还存在突然停电、停水、设备突然发生故障、发生质量事故、发生生产安全事故等等不可预料的情况，都会导致生产计划的调整与变更。

（六）生产计划执行过程中沟通与协调要到位

作为生产计划部门或人员，犹如一个人的大脑，需要发挥指挥作用，需要给各部位发出正确的指令，各部位才能在大脑的有机协调与指挥下，相互配合完成某项动作，所以作为生产计划的策划部门或人员务必要随时关注业务部门、生产部门、仓储部门、采购部门、物流运输部门等有可能出现的异常情况，及时与这些部门保持顺畅的沟通，防止某一个部门出现异常而生产计划部门或人员却不知情，处于被动状态，到了无法调整的情况才知道，此时再去协调早已为时以晚。

（七）生产计划执行后的总结与分析要到位

作为生产计划部门或人员，要定期对生产计划的完成情况运用统计技术汇总分析，找出导致计划不能有效完成的根本原因，针对根本原因与相关部门沟通、协调，制定并实施对应的根本管控措施，防止类似的情况或同样的情况再次发生。

八、生产计划有效实施的流程模式解析

（一）生产计划有效实施的流程模式

1、企业做生产计划要树立的基本思想是敏捷管理，共16个字：滚动排查、前推后拉、敏捷应对、快速响应。

（1）第一步：订单评审。订单评审后必须要形成订单交期分解，形成明确的时间表（交期分解表）承诺什么时间做到那一步。

（2）第二步：形成月计划（根据订单生产周期制订主生产计划）要做月排查（提前发现异常，提前一个月发现排查）。

（3）第三步：周计划（周排查）也可以安排10天计划。核心在排查上面，《欠料跟进表》有没有更新？

•周排查：事先检查发现上工序有没有问题：采购的问题、开发资料、设备、工艺、标准、检验等。

•做管理计划：就是要提前做计划、做方案预防，频繁排查。

（4）第四步：冷冻日计划（为冷冻、滚动日计划）：定好明天做什么，做多少，不能改。冷冻就是必须完成的任务（现场发生异常除外）。

•月计划、周计划可以调整；冷冻日计划不可更改。

•日计划是“某一天”的计划，而不是“每一天”的计划，比如今天定死明天的日计划，不可更改。

•滚动日计划：一般滚动三天，每日确定后三天的生产任务。（比如今天是22日）：

①22日：23日（100%任务定死） 24日（80%），25日（60%）

②23日：24日（100%），25日（80%），26日（60%）

③24日：25日（100%），26日（80%），27日（60%） 不停滚动。

④每天都要对订单进行排查，称为：日排查

⑤22日要排查3天的订单，排查：23日、24日、25日。到25日的时候，25日这天的计划日排查了3次。

（5）“滚动排查、前推后拉”计划模式的核心：

•做以天为单位的管理。

•频繁的排查是计划的核心之一。

•每个生产任务在生产之前排查了5次（月排查、周排查、日排查）。

•以天为单位的管理，天天激励（日事日毕，日清日高）。

（6）总结：

•排查要循环地做。

•管理要做小循环，小到以天为单位。每天都要做小循环，才能解决欠料问题。

•把这个循环比喻象人的身体，每天都要循环，每时每刻都在循环。大循环里面有小循环，环环相扣。

•排查和计划是对应的动作。

•计划是前推，排查是后拉。

（二）制定日生产计划所需注意的几个重点：

日计划包括生产日计划（车间）、备料日计划（仓库）、采购日计划。

•日计划的核心是每人每天的工作任务。

•日计划的目的是将可以控制的生产进度单位划小，强调有效性、可执行性。通过有效的日计划达成，最终达成主计划，提升产能和效率。

•需注意的重点有下面几个：

①订单评审时做成《订单交期分解表》或《时间节点控制表》每个订单什么时候做得出来，各个部门要表态。

②客户交期，客户交期的时间要确认下来，而且要可行。有些公司老板或高管把目标定得太高，压死下面的人，结果完不成。

③物料到位（备料制）日计划的完成，物料的准备是非常重要的，（仓库的日计划延伸到采购计划）。

就生产计划来讲，PMC是生产部门的管理者；就物料的供应来讲，PMC是生产部门的“服务员”。不做服务，只做管理是做不好生产管理的。

④产能复核（标准产能表做参考）：

•产能复核，一定要跟企业里面有经验的人员做商量。（生产协调会）协调沟通处理。

⑤滚动与冷冻定不准一个星期的生产计划，就要想办法“定死”一天的生产计划：

•日计划的核心思想：定不死一个月的计划，就定死一个星期；定不死一个星期，就定死三天；三天定不死，至少要定死一天。

（三）生产日计划的实施要领：两头卡、中间清

1、两头卡

两头卡的第一重意思：一头是订单进入，另一头是出货，两头要与业务部对接一次，进行碰头和协调。第二重意思：控制两大关键工序。第一头：开料工序，第二头：包装（组装）工序。

2、中间清：三清

•后面急着要的，急着要出货的，要作为你的头等任务。

•前面做了没有做完的，也叫尾数，要清；要把它先做出来。

•急需配套的要作为头等任务。

3、尾数的清理

（1）打提前量，如23号要的东西，包装要在20号做出来，（T-3或N-3)N代表交货日期。

（2）包装过程中发现的尾数作为前道或前车间的紧急任务处理。（快速反应，频繁调整）做完了还发生的问题紧急交给前面，提前量做了时间储备，然后再压到前面去。

（3）过程的透明化：

①产品标识，是我们提前发现异常和尾数的很重要来源。

②产品交接，每个地方交了多少，流到哪个位置就知道的清清楚楚，也能控制尾数。

（4）工序对单

是了解每个部件处在哪个位置的最好的方式。也便于把第二天工序的日计划给安排下去。每天必须对单。

（5）看板管理

如，把每个工序放在看板上，每个工序有多少活做，做了多少，快做完没有，一看，就知道得清楚，每个小时都要更新，每个车间至少有一个看板。

4、日滚动

•月计划的日滚动、10天计划的日滚动、周计划的日滚动。

•做一张总图，象一个作战图，一直滚动。

•滚动一次，就排查了一次，滚动30天，就排查了30次。

•管理不复杂，管理很麻烦。

•不要怕麻烦，不要认为这样做不到，只要你每天这样做，滚动起来其实不难，因为每天的调整都不大。

九、“三九控制法”在生产计划管理中的运用

（一） 限制选择法

日计划对生产部门或车间做什么、做多少和什么时间做完都做了严格的规定，这就遵循了限制选择法。

有些企业不做日计划，车间想怎么做就怎么做，想做多少做多少，结果效率低、出货准交率低。通过日计划对生产过程实施了严格约束，就能彻底改变这种现状。

因此，车间（班组）要有日计划，仓库备料要有日计划，采购也要有日计划。

（二）横向控制法。

有些企业推行日计划没效果，其根本的原因，就是没有实施横向控制。计划部门制定的计划要由生产部门、物料部门、质检部门、销售部门、设备部门进行横向控制。

日计划安排下去之后，一般要两小时检查一次，要随时随地掌握每一个异常，并进行协调。这就需要所有相关部门的人员进行跟进、检查监督，这就是横向控制。

（三）标准、制约和责任（三要素法）。

日计划规定了要完成什么、完成多少，这就是标准；计划员要经常检查，这就是制约；完不完成要进行考核，这就是责任。企业的日计划安排下去了，完不完成没人检查，完成没奖，完不成没罚，这样的日计划当然没有用。

（四）分段控制法。

日计划是每天要进行的，考核也是每天进行的，这也是分段控制。有的企业来了订单，做得出来，很好；做不出来，也没办法，因为没有每天去管，所以，光实施月计划、周计划不行，必须要实施日计划。

（五）数据控制法。

下达每个订单的日计划必须有明确的数据，例如今天要完成多少，你不能用“好多”、“很多”描述，要有具体的数字。

有些企业数据概念不强，例如，“下个月我们要大幅度提升产品的品质”，大幅度是多大？ “目前我们的客户投诉非常厉害”，非常到什么地步？不是用形容词就是用副词，笼统又模糊。

（六）稽核控制法。

生产计划管理一定要有稽核，而且是频繁稽核。要对日计划的执行过程进行反复检查，两三个小时就稽核一次，看看日计划的完成情况，对日计划的最终结果也要进行稽核。如果日计划安排下去，到了下班时间还不去检查完成情况，毫无疑问是没有什么效果的。

（七）案例分析法。

日计划没达成，一定要做原因分析。主观原因造成的要进行处罚，因为你能做那么多，但没做出来，这就是你的责任；客观原因造成的就要进行攻关。

每天针对日计划没有达成所做的原因分析，就是最好的案例分析。比如：

物料没有及时到，通过案例分析找原因，哪个采购员负责的？供应商是哪家？什么原因造成的？要顺藤摸瓜，把原因找到。

（八）全员主角法。

日计划要落实到机台、落实到工序、落实到每个人。计划部要动起来，生产部要动起来，生产部的管理人员要动起来，班组要动起来，每个员工要动起来，千斤重担众人挑，这就叫全员主角法。

（九）持续种因法。

每天坚持实施日计划，就是持续种因。实施日计划不能三天打鱼、两天晒网，做两天又不做了，日计划不能持续，最后就不能形成习惯。

(全文完)