《前言》

降本增效是一种常用的企业管理策略和方法，它旨在通过优化生产流程、降低成本、提高效率等手段来实现经济目标，为企业的可持续发展提供支持。

Δ降本是指：通过节约成本等手段来提高企业的盈利水平。在当今激烈的市场竞争中，企业需要保持竞争力，而降本则可以为企业提供一个重要的战略优势。例如，在生产成本方面，企业可以通过改善生产工艺、压缩人员及管理成本、采用更加环保和节能的技术等方式来降低生产成本，从而提高产品的竞争力和市场占有率。

Δ增效是指：提高企业的生产效率和资源利用率，进一步提高企业的竞争力和盈利水平。企业可以通过优化生产流程，强化市场营销，创新技术应用等方式提高生产效率和资源配置，在不同的环节中实现效益最大化。

一、 企业不同发展阶段，降本增效的方针

在企业发展的不同阶段，随着市场的渗透程度不同，公司对成本的控制策略不尽相同（如下图所示）。

在初创期，为了拓展市场，必然要持续投入推广费用，不宜过于控制成本，因此降本并不是首要目标；

到了成长阶段，产品逐步占据市场，毛利逐渐由负转正，整体业务欣欣向荣，蒸蒸日上，企业首要目标还是以拓展市场为主，众志成城，很多问题被高涨的热情所掩盖，降本的收益并不明显，也不会被重视；

随着市场的逐渐稳定，竞争对手的奋勇直追，企业会依次经历稳定期，然后逐渐过渡到衰退期，在稳定期及衰退期这漫长的两个阶段，业务遭遇瓶颈，增长乏力，同时市场会被对手一步一步瓜分，企业整体毛利会稳中有降，为了保证稳定的净利润，企业往往会从成本层面开刀，开始开源节流，降本对企业来讲就至关重要了。

二、 企业如何降本增效？

降本增效是一个长期坚持的过程，需要从组织的重视，流程的完善和系统的支持等多个方面来展开，缺了任何一方都无法达到理想的效果。

降本增效的措施可以从以下几个方面展开：

（一）规模化。

无论从采购，还是生产加工、库房操作、配送运输等环节，都可以追求规模效应来达到降本增效的目的。

①从成本层面来讲，固定成本是恒定的，规模增大了，才会将固定成本均摊，从而降低整体的平均成本。

②从效率层面来讲，很多浪费的动作和等待时间是必不可少的，所以要在这些浪费产生的时候尽可能创造更多的价值。

（二）自动化。

在成本投入可控的前提下，通过自动化来减少人力投入，并提升效率。自动化的建设又可分为系统自动化和设备自动化，两者都是用一次性投入来换取持续性的降本增效，并通过系统操作来降低差错率。

①系统自动化。

使用系统批量处理的方法，尽量减少人工的干预。以此避免人工操作的滞后性和差错。针对有规律的常规型业务，交由系统自动处理，无规律的非常规业务，交由人工处理。

②设备自动化。

自动化设备最大的优势在于可以24小时不间断黑灯作业，且不会出错。

（三）流程优化。

通过对管理流程进行优化，发现不合理的地方并予以改进，以减少一些不必要的浪费， 达到降本增效的目的。

① 工艺设计优化。

对产品的工艺进行改进，将一些能够共用的零部件设计为标准样式，减少零部件的规格数量，可以达到降低管理成本的目标；零部件规格数变少了，就可以批量作业了，效率也自然提升。

② 标准化流程。

对流程进行标准化管理，可以减少培训成本、管理成本、系统设计成本，让生产流程更加精简，出了问题也更加容易排查和解决。

③ 延迟差异化。

所谓延迟差异化，指将赋予产品个性化的制造环节延后的管理办法。延迟差异化可以将差异化的需求、流程放到最后环节处理，让前面的环节尽量标准化、规模化。这样，既可以通过标准化和规模化降本增效，还能有效避免需求的频繁变化。

④定期做精简。

定期对臃肿的人员结构、多余的库房面积、积压的库存、作业中的多余环节进行梳理精简，减少浪费、无效等待和多余动作，增大规模效应。

⑤外包策略。

把一些自身不专业或非核心的业务、流程进行外包，集中精力处理核心的业务。

（四）协同。

通过企业内部各部门、各工序之间的协同，借助系统实现信息共享，可以极大地降低沟通成本、信息处理成本，提升物流、资金流和信息流的流转效率。

三、企业开展降本增效工作的流程路径

1、企业深入诊断

要对企业做一个相对全面和客观的诊断（深入诊断），真正系统而全面地发现企业运行的问题。

需要理论功底扎实且实操经验丰富的专业老师展开或指导诊断工作、一般企业管理人员都不具备这样的能力，这是全面、真实、客观、深入发现问题的必经之路。

2.痛点根因分析

经过系统的诊断，发现工厂痛点问题，找到痛点问题的根因所在。根因分析一定需要用到分析工具，比如鱼骨图、5WHY、QC七大工具等。

需要具备丰富经验的专业老师支持，否则也很可能会走偏，导致分析的原因不痛不痒，解决起来似乎有点效果，但又不能根本解决。

3.针对性极强的对策

对策，就要有极强的针对性，否则就是“大事化小，小事化了”、“挠痒痒”、“做表面文章”......这些都是在欺骗公司，欺骗自己。制定对策的人，一定要是有责任担当、能客观公正、敢于向自己开炮的人。

4.持续推行改善

在对策落地的过程中，需要各层级有较强的执行力，需要有系统化的运行和人员能力的支撑。否则就是改善效果上下波动很大，改善成果难以扩大，止步不前。

5.梯队人才培养

企业的问题都是老板的问题，因为老板的认知和决策决定了企业走什么样的道路；企业的问题都是管理的问题，不管是销售、研发，还是人员，本质上都是管理；企业的问题都是人的问题，一切都是由人来支撑的。培养人才，培养梯队人才、持续培养梯队人才，是企业降本增效和持续发展的核心。

四、企业实施降本增效的误区

（一）盲目压价采购成本，导致原材料质量下降。

一些企业片面追求采购环节成本最低，导致采购的原材料价格低廉。如果只是在采购环节，确实实现了成本优化，但由于原材料质量差，造成生产环节成本增加，销售部门成本增加，客户满意度降低。由于采购价格的下降，导致原材料出现劣质现象，造成质量事故，导致企业品牌损失。

（二）将降低成本片面认为是单纯地降低生产成本。

大多数管理者自然而然把成本理解为生产成本，把成本降低限制在生产活动中，不考虑其他地方。在传统制造业中，生产成本只是总成本的一部分，约占50-70%。技术研发、营销、企业管理、客户服务等领域都产生了相当大的成本，但在成本分析中却很少受到重视。

（三）将降本视为供应链各环节的成本都降低。

供应链是企业通过控制信息流、物流和现金流，从原材料采购开始，制作中间产品和最终产品，最后通过营销网络将产品交付给消费者。

一些企业经理认为，企业应该追求所有环节的成本最小化，这显然是不科学的。供应链是由企业相互依赖的一系列价值增值活动组成的系统，成本在各个环节之间发生相互制约作用，应通过各供应链环节之间的相互协调和优化，带来降本增效的机会，追求总成本的优化。

（四）将降本理解为大力削减机构、精简人力，减少福利。

降低成本的真正意义是提高货币计量的投入产出率，而不是盲目地降低成本。

遗憾的是，许多企业的成本控制已经陷入了误解，特别是在劳动力成本管理方面。其结果只能是逆向淘汰，劣币驱逐良币，成为同行企业的人才培训基地。

（五）忽视产品开发、技术研发对成本的影响。

产品设计通常考虑到市场竞争、消费者需求、工厂生产能力、原材料成本等方面的影响。一旦成品成型，其60%的成本将被锁定。因此，企业应将研发设计作为降低整体成本的重要环节，充分考虑原材料获取方便、生产工艺成熟、生产效率稳定、物流运输方便等方面的设计成本，使企业成本领先战略赢在起跑线上。

（六）降本因素相互矛盾、交叉影响。

企业在降低成本时，由于缺乏总体规划和事先规划，往往会以相互矛盾的方式降低不同环节的成本。比如，为了增加市场份额，从规模效应中受益，大量承接多品种、多规格的产品，反而增加了管理成本，降低了规模效应。

(全文完)