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稍稍懂一点商业理论的朋友，应该都听过“蓝海战略”这个概念，它最早由欧洲工商管理学院的教授W.钱金和勒妮·莫博涅提出，其意思是未知的市场空间。
在市场高度内卷的当下，很多人都渴望找到属于自己的蓝海。但要理解蓝海战略的本质，我们首先要理解什么是“红海”。
红海市场最显著的特点是赛道拥挤，竞争异常激烈，市场已经没有增量，竞争格局也已成定势。
在这样的市场里，任何一家企业都难以成长，因为能用的手段都用过了，而且你能做的别人也会做。你搞促销，对手马上跟进；你搞降价，对手比你降得更猛；你搞差异化，两周后市场上就出现一模一样的同款。你把对手的骨干挖过来，下个月你的骨干也会跳槽到对手那里······
总之，红海市场就是让所有人拼尽全力，却只能在生存线上挣扎，即便累死累活，也只能赚一点辛苦钱。
相比之下，蓝海市场就是另一番景象：空间广，机会多，对手少，一旦获得先发优势，就可能获得巨大的成功。
尽管蓝海战略听上去很美妙，想要找到它并不容易，因为这首先需要有一双火眼金睛，看到别人看不到，或者干不了的事，当这些机会刚刚冒头的时候，大多数人是忽略的，而等到他们都意识到的时候，往往已经是红海了。
所以，无论对于企业还是我们个人，找到蓝海的前提是你得有发现的眼睛，比对手提前看到隐藏的机会，并敢于赌上一把。
下面，我们就介绍四种发现蓝海市场的方法，希望能对你有所启发。
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发现蓝海市场的第一个方法，是找到巨头的边缘市场。
当一项新技术或者新的商业模式诞生之后，那些拥有更强洞察力与执行力的企业会成为引领行业的巨头，尤其在互联网行业，巨头一旦获得先发优势，就会形成“赢者通吃”的局面，后来者就很难与之竞争。
一个典型的例子是微信，由于网络效应，微信一经推出，便迅速积累了大量用户，而用户越多，微信的价值就越大，反过来又会吸引更多用户，形成庞大的社交网络。
这个网络就是微信的护城河，微信问世之后，包括阿里在内的互联网企业也推出过类似的社交软件企图分一杯羹，但均以失败告终。那是否意味着社交软件除了微信就没有别的可能了呢？
当然不是。
因为微信是通用的社交软件，它针对所有人群，微信开辟了手机客户端的社交场景，但这个市场才刚刚发育。商业世界还有一个潜在的规律：当新技术催生了新需求，这项需求就会不断分化，细分出新的需求场景，而这些需求场景，这就是巨头的边缘市场。
微信最大的优点是便捷，但便捷的代价是信息容易泄露，而且因为是远程交流，微信沟通不一定高效。所以对企业管理者而言，使用微信的成本和风险反而比较高。于是阿里、字节等公司看准契机，开发了针对企业的社交软件——钉钉和飞书，弥补了微信在这方面的缺陷。
同样的例子还有美团，作为电商企业，美团之前已有淘宝、天猫和京东等巨头瓜分了这个行业。这些企业都是做实物电商，如果美团也跟进做实物电商，从规模到资金都不是他们的对手，虽然当时国内“千团大战”激战正酣，美团并没有参加这场混战，因为它很清楚：如果和巨头比烧钱，那你的下场只有当炮灰。
那么美团的策略是什么？
除了实体电商，美团还可以做生活服务类电商，比如订机票电影票，餐饮住宿等等，国内的携程、途牛、格瓦拉、大众点评等等。但由于生活服务类电商的标准化程度高，业务很容易被复制，难以形成显著的优势，所以集中度远不如实物电商来得高。
相比之下，能够将本地生活服务电商给做好的企业尚未出现，最典型的例子就是外卖。
外卖对接的是餐馆，餐馆的类型多种多样，消费者的口味也是五花八门。由于外卖的需求又多又杂，对算法和物流也提出了很高的要求，还需要建立一套与实物电商完全不同的供应链，阿里京东等巨头各自有赚钱的业务，不想做这种“脏活累活”。
而这恰恰是美团的机会，如果说阿里京东们开辟了整个电商市场，那么琐碎又难以复制的本地生活服务，就是这片市场周围的边缘地带。巨头无意染指，小企业则无力进入，对美团而言，这个被忽略的地带，就是属于他的蓝海市场。
在确立了业务领域之后，美团进一步明确了地理范围。很多企业要么深耕一二线市场，要么转战下沉市场，美团则独具慧眼，选择了中型城市。这里的竞争不太激烈，用户又有一定的消费能力，美团正是靠这些市场建立了规模优势。
所以，蓝海市场不一定远在天边，它很有可能就在巨头的眼皮子底下。巨头无论多么强大，其资源和能力终究是有限的。但巨头开辟一个新市场的同时，也在市场边缘留下了许多“空隙”，而这些空隙正是后来者的立足点。
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发现蓝海市场的第二个方法，叫作“敌进我退，敌退我进”。
“敌进我退，敌退我进”来自毛泽东的游击战思想，意思就是不要和你的敌人保持同步，对方打过来的时候，为了保存实力，没必要和对方硬拼。反过来当对手退缩时，我也应该“得寸进尺”，化被动为主动。
如果说发现巨头的边缘市场是通过品类切入，那么“敌进我退，敌退我进”就是打时间差。没错，蓝海战略不仅是空间概念，也是时间概念。
这么说有些抽象，让我们再举一个例子。
你肯定听说过日本公司任天堂，以做掌上游戏机闻名。但你知道任天堂做掌上游戏之前做什么吗？
答案是扑克牌、纸牌、麻将和象棋，传统的不能再传统。你可能还不知道的是，任天堂距今已有近140年历史，在创立后的90多年时间里，它始终是一间默默无闻的小作坊。
这一切在社长山内博上任后发生了改变。
上世纪70年代中期，日本的电子游戏产业蓬勃发展，不少厂家纷纷斥巨资抢占市场，就当大家赚到嗨翻天的时候，石油危机突然爆发。
这场危机让日本经济陷入严重衰退，对电子游戏产业的打击也尤为沉重，不少厂商已经开始走破产程序。
但任天堂却从哀鸿遍野中发现了机会，不仅没有退缩，反而加大了投资的力度。
这一切都源于山内博对电子游戏行业的洞察。
首先，电子游戏的发展趋势是不可逆的，相比于传统的棋牌类游戏，电子游戏时间灵活，花样更多，未来一定能成为主流的娱乐方式。
另外，电子游戏需要持续更新迭代，以不断满足玩家的口味，所以得花费大量的金钱，随着竞争的加剧，大量游戏厂商最终将因为资金问题被淘汰或兼并。
最后，电子游戏对软硬件都有很高的要求，如果能够两者一起做，必将对消费者产生巨大的吸引力，也能给企业带来可观的盈利。
当大家都对电子游戏产业缺乏信心的时候，山内博发现了隐藏的机会，并利用这短暂的机会窗口果断出手，这就是所谓的”敌退我进“，当对手都不敢向前的时候，你大胆地抢先一步，从此与对手拉开了身位。
到了上世纪80年代，任天堂凭借出色的软硬件研发，推出了第一批家用游戏机。相比于同行，这款划时代的产品同样体现了山内博杰出的战略思维。
当时任天堂对手们的产品往往包含多种功能，包括游戏、计算和学习等等，小时候玩过小霸王学习机的朋友都知道，这类游戏机除了打游戏，还有益智功能，也许这样的设置更能够吸引家长。
但任天堂没有这些顾虑，当对手们一窝蜂给游戏机添加各种功能的时候，任天堂的游戏机始终保留游戏这个单一功能。由于功能较少，任天堂的价格只有别人的1/2甚至1/4。
价格低，意味着利润低，但任天堂也有自己独特的盈利模式。
还记得前面说的吗？任天堂同时开发软件和硬件，一旦你买了任天堂的游戏机，就得买他的软件，而且还要定期更新，任天堂主要是通过软件收费来赚钱的。再加上任天堂从内容到画质都做的非常好，游戏机一上市就遇到了产能吃紧的局面，从此奠定了江湖地位。
如果说任天堂抓住了经济衰退的机遇抢占先机，属于“敌退我进”；那么当大家都推出多功能游戏机时任天堂仍旧坚守阵地，就属于“敌进我退”。或者用巴菲特的话说就是：别人贪婪的时候我恐惧，别人恐惧的时候我贪婪。
这也是发现蓝海市场的一种方式，只要是暂时没有对手的地方，都可以成为蓝海市场，不盲目跟风，懂得反其道而行之，你照样能成为行业的佼佼者。
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发现蓝海市场的第三个方法，是去往对手看不上的地方。
很多市场之所以不受重视，无外乎三个原因：看不见，瞧不起，做不来。
对于看不见的机会，你永远不会去抓。但还有很多机会，你明明知道，却不肯去做，或者是由于超出了能力圈范围，或者是得冒较大的风险。
比方说手机。
十几年前，国内手机市场正处于飞速增长期，诞生了大量国产品牌，市场很快就卷成了红海。
但有一家手机厂商却跳出了固有的竞争思路：我为什么一定要在国内和同行卷呢？去国外不行吗？
当然，这里所说的“国外”，并不是中国人最熟悉的欧美日韩，而是人均收入只有一千多美元的非洲。
后来的故事大家都知道了，这款手机在非洲彻底杀疯，成为“墙内开花墙外香”的典范，而它的名字，直到最近几年才为公众所知，它就是有着“非洲之王”美誉的传音手机。
传音手机牛到什么地步？
根据IDC公布的2024年第一季度全球手机市场份额数据，排名前三位的分别是三星、苹果和小米，小米的进步尤其显著，出货量较去年足足增加了1000多万台。
紧随其后的就是传音手机，它的销量增幅较去年增长了84.9%，如此闪耀的业绩堪称逆天，这也让传音一举超越OPPO和vivo，成为了全球第四大手机品牌。
传音手机的成功，背后是中国供应链向全球下沉市场的外溢，产品在珠三角一带生产，然后出口到非洲，其质量在当地吊打非洲本土品牌，性价比又远高于三星、苹果和华为。对人均收入不高的非洲用户而言，传音手机几乎为他们市场量身定制。
目前，传音手机在非洲的市场份额已达到51%，除了非洲，传音手机还进入了南亚和拉美地区，其在巴基斯坦的市占率已超过40%，在拉美地区的市场份额也排到了前四，年初在东南亚的销量更是较去年增长了190%。
网上有不少对传音手机产品的介绍，比如为应对当地信号不稳定推出“四卡四待”；针对黑人的皮肤改进摄像的美颜功能等等，这些创新从技术上讲并没有难度，为什么别的厂家就没有传音做得好？
原因很简单，无论苹果、三星、华为还是小米，他们对非洲市场是相对忽视的，这里的消费水平低，网络不稳定，智能手机也尚未普及。对这些厂商而言，他们进入非洲市场，也仅仅是把国内的型号复制到当地，最多是做一些减配。但是很显然，这样的手机在当地不会大受欢迎，因为它们不是为这个市场定制的。
传音手机则另辟蹊径，它刻意避免了发达市场，专注于开发全世界最不发达的市场，它的一切设计、功能和配置，都是为这个市场打造的。非洲，就是传音的蓝海。
所以，想要找到属于你的蓝海，你就得利用对手的傲慢。传音手机的成功告诉我们，只要选对了市场，并针对这个市场做出差异化产品，无论你的对手多么强大，最终也只能俯首称臣。
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关于蓝海市场我们已经聊了三种方法，他们都是与对手互动的产物，而最后一种方法，则是和自身有关。
发现蓝海市场的第四种方法，核心只有三个字：做减法。
不少企业很容易犯的一个错误，就是什么都想要，产品具备多种功能，目标人群涵盖男女老少。然而，想要取悦所有人，就意味着任何人都无法充分满足；而面面俱到也意味着没有一项突出，产品无法给消费者留下深刻印象。
正如俗话所说，有舍方有得。战略的本质，首先是“略”，其次才是战。寻找蓝海市场，就意味着放弃更多的诱惑，舍九取一，单点击穿。
凡是能发现蓝海市场的企业，都能有效地筛选用户，找到最适合他们的目标人群。
比如凉茶饮料王老吉，很多人觉得王老吉的成功得益于定位。比如开创了凉茶这个品类，还创作出了那句脍炙人口的广告语：怕上火，喝王老吉。让市场在短时间内认可凉茶的功效。
但很少有人知道的是，王老吉能取得成功，精准的渠道战略才是最大的幕后功臣。由于王老吉定位凉茶，产品推出时便选择以餐饮店作为销售渠道，这是为什么呢？
因为餐饮店，尤其是火锅、川菜与湘菜馆，客人吃了容易上火，因此王老吉就以餐饮店为切入，很快就打开了市场。
而且餐饮渠道还有个特点：具有排他性，对于凉茶这样的小众品类，餐饮店一般不会引进两个品牌，王老吉很快就在餐饮渠道上培养了消费者的习惯。
在餐饮店取得成功之后，王老吉又对准了办公室的加班人群，因为加班很容易上火，王老吉对于加班族正合适。
王老吉的聚焦战略，其实就是做减法。先找一个特定的人群切入，暂时放弃其他用户。而在这个狭小的用户群中，王老吉没有同类对手，等于给自己开创了蓝海。
还有个例子是经济型酒店汉庭。汉庭酒店成立于2005年，当时国内的酒店市场呈现两极分化，一种是星级酒店，另一种是招待所，两者的软硬件水平天差地别。当时汉庭酒店就抓住了一个机会：从两者的中间地带切入，开发出新的蓝海市场——经济型酒店。
为此，汉庭将豪华大堂、会议室、KTV、餐厅等功能统统去掉，只留下最简单的住宿服务，主要面向出差人群。
但汉庭不仅仅是做减法，它把卫生和床铺质量做到了接近星级酒店的水准，价格又远低于星级酒店，并因此成为经济型酒店的领头羊。
而随着竞争的加剧，越来越多经济型酒店加入战局，于是汉庭根据原有定位进一步聚焦，把核心优势押在了“卫生”这一环节上，并投入了海量资源。
于是就有了如今挂在汉庭酒店门头上的那句著名的口号：爱干净，住汉庭。
为什么汉庭要致力于打造最干净的经济型酒店？
因为这是消费者入住经济型酒店最大的痛点，在很多人心目中，“便宜没好货”，廉价的酒店因为人力和硬件条件不足，总是和“脏乱差”联系在一起。
而汉庭酒店的高明之处，就在于针对这一痛点做了压倒性投入，其卫生水平甚至比五星级酒店还要高，这也是同级别的竞争对手难以超越的。
从王老吉到汉庭，这些企业对自己的战略目标有着清醒的认识，明确自己想要什么，不想要什么，这是发现蓝海的前提。
很多时候，蓝海并非远在天边，它也取决于你能否放弃“既要又要”的执念，在一个大家机会点上投入远超对手的兵力。
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说到底，找到蓝海市场的关键取决于两点：时间差与信息差。
只要有时间差和信息差，你就能提前发现对手看不到或者做不到的机会。
事实上，这个世界并没有绝对的蓝海，尤其在中国，一个市场无论看起来多么宽广，只要有人抢先一步，后续就会不断有人跟进，将蓝海变成红海。
同理，这个世界也没有绝对的红海，即使在卷到天昏地暗的行业里，也总有一些企业能够持续领先，且获得对手无法复制的优势，这些优势为企业在红海中创造了局部的蓝海。
有人说，今天这个时代对于普通人而言，真正的蓝海已经越来越少。
若放在二三十年前，几乎处处都是蓝海，因为一切才刚刚开始，干什么都有机会。
而现在呢？几乎每条赛道都挤满了竞争对手，想要弯道超车，难于上青天。
真的是这样吗？
《蓝海战略》的作者钱·金教授曾说，对他写作影响最大的一本书，是哲学家托马斯·库恩的《科学革命的结构》。
这本书的主旨就是，人类科学的发展，本质上是一系列范式转移。简单地说，就是任何阶段的科学都有特定的理论框架，在这个理论框架以内，这些理论都是正确的。如果哪一天它们被推翻了，就意味着新的框架取代了旧的框架。
所以，科学并不像我们想象的那样，是对真实世界的“客观”描述。任何科学理论都是范式提炼和加工的结果，与其说我们在研究“客观世界”，不如说是在构建一套新型的概念体系和逻辑关系。
理解了这一点，我们再换个角度来看商业，你不难发现，所谓蓝海市场，不过是生意上的范式转移，当你采用全新的框架定义市场、顾客和产品，而且这个框架对手没有用，你已经找到了蓝海市场。
而关于蓝海战略最后需要提醒的是，一切战争取胜的关键，归根结底来自“集中”二字，集中优势兵力打击敌人的弱点，这是军事斗争的基本常识。
对于商业世界也一样，一旦发现了蓝海，就必须集中力量，戒除诱惑，把关键点打透，即便市场已经变成了红海，你依旧能守住自己的那片蓝海。
