货运市场来了新玩家。从6月23日开始，滴滴将在成都和杭州首批试运营货运业务，用户可通过滴滴出行APP的“货运”页面发单，体验滴滴同城货运服务。
其实，对业内而言，这早已不是什么新闻，滴滴在4月份，就成了两家货运分公司，5月就在这些城市招货车司机，6月在APP导航栏新增了一项“货运”，和网约车、代驾、青桔单车等产品处于并列入口。
在上述业务方面，滴滴基本上都保持了领先优势，且仍在不断的扩张之中。在滴滴8周年庆上，程维说，“2015年我说如果我们是一本书，现在才写了一两章；现在我们依然有很多的可能性和想象力，依然有很多的梦想在路上”。那么，如果说自动驾驶是长远的目标的话，货运就是一个全新的、现实的、触手可及的增长点。
某种程度上，从运人，到进入汽车、金融、服务产业链，然后再反过来切入运货，本身就是商业模式自然而然的逻辑扩展。运人、运货，虽有差异，但基本工具、产业链，乃至方法论，仍然是相同的，对企业而言，这远比跨行业扩张来得容易。而且，这个行业的确充满了诱惑。
准确的说，滴滴此次，进入的是同城货运，而非长途的、跨省的物流市场。同城货运市场，是一个高增长的市场。艾瑞咨询《2019年中国同城货运行业研究报告》显示，预测2020年，同城货运规模将突破万亿，在未来3-5年预计仍将保持5%-7%的增速。
与此同时，这个行业的线上渗透率仍然很低，仅在4％左右，不过增长很快。根据相关数据，同城货运网约车规模在2018年突破400亿元，2019年达到496亿元，同比增长21.9%。
从目前的线上同城货运市场情况来看，货拉拉占据着绝对的市场龙头地位，2019年1-4月，货拉拉交易额占行业交易总额的53.6%，远高于其他竞争对手快狗打车24.6%的份额。这两家加起来，合计占领的市场份额接近80%。但正如前面提到的，同城货运网约车，渗透率仅为4%，且处于高增长，也就是说，滴滴并不是要去争夺货拉拉与快狗占住的4%这个蛋糕中的80%，而是要在剩下那96%中去寻找可能性。这就会进入到“新用户增长”，这也是滴滴经过了惨烈竞争，积累了丰富经验与优势的领域。
首先，这个行业存在诸多问题。
在同城货运业务中，面向C端的业务规模较小，面向B端的同城货运，占比超过90%。这类同城配送场具有“区域性、小批量、多频次（非高频次）、集中度小“等特点。比如，一家出售五金配件的老板，一家花店，一般没有货运需求，但却会时不时接到大单子，产生出运送10个台盆，二十个大花篮等货运需求。
然而，货运行业门槛低、标准化程度低，管理难度本身就大，而行业快速膨胀，粗放式经营，导致了司机服务质量不高，经常线下讲价、跳单，流失率高，这又导致用户不满意。此前，有用户遭遇了货拉拉司机的漫天要价。车程1.2公里、司机要价5400元，一番讨价还价，用户还是付了3440元。
所以，从具体产品层面来看，这个市场的客户体验、标准化都有很大的提升空间。对于分散的、集中度小的、临时的供需匹配，正是滴滴的长项。滴滴可以将其在“客运”上积累的技术、用户体验、安全能力，复用到货运市场。
其次，网约同城货运的需求，是从手机上发出的，是线上竞争，竞争在手机屏幕的方寸之间。这个市场具有四个特征：规模经济(economy of scale)；非排斥性(non—rivalry)；网络外部正效应(positive network externalities)；转换成本(switching Cost)效应。这恰好对应着滴滴的相应优势。
滴滴已经有消费者心智的优势，有APP在消费者手机上，这就是规模优势。换句话说，尚未被线上市场渗透的潜在用户中，谁的手机没有滴滴APP呢？比如，此次选择城市，由用户在10个城市中投票选开通城市。就是一种典型的心智与体量优势。一个APP交通、运输需求，消费者就不会去额外下APP，这就是转化成本优势。这些优势，最终变为客源规模优势，再加上本身的技术、产品、管理、安全上的优势与经验，就能提高对司机的管控力度，从而提高服务。
第三，在供给端，也就是线下司机的竞争中，司机的利益非常重要。心智与规模的优势无需多说，司机对滴滴佣金的给付肯定是有信心的，作为后入者，滴滴给到司机的利益也会更多。
但这并不是关键问题，作为博弈的双方，利益的诉求是无止境的，好的管理，是合理博弈，平衡利益，提高对司机的掌控。同城货运平台的挑战，是货主与司机直接交易。那么，滴滴在规模优势的基础上，引入保险、车辆供应链等综合优势，结合匹配能力，就能够更强的管控司机，给货主提供以运输为基础的一系列服务，从而建立起与司机的强绑定。
这一次，应该不会出现惨烈的价格战，补贴战，而是展开围绕产业链、客户体验的高层次竞争，这对行业发展来说，是一件好事，还是很值得期待的。不过，对滴滴而言，还有一个挑战是其他平台没有的，那就是头部效应。简单的说，在其他平台不是问题的事，在滴滴就是一个大问题。比其客运，货运市场更加复杂，某些黑天鹅事件，可能会导致通盘性的连锁反应。
