导语:
车间管理是公司经营计划实施的主体，管理过程的顺利与否，直接关系到公司方针目标能否顺利实现，而作为一名生产车间的管理者，其管理的好坏，决定了车间生产的正常运作。
怎样才能做好生产车间的管理工作，怎样才算是一个合格的、优秀的生产车间管理者呢？
一、作为一名优秀的生产车间管理者，应是公司企业文化的积极推动者
要想做好生产车间管理，作为一名优秀的生产车间管理者，首要工作就是要积极推行公司的企业文化，用企业文化来熏陶员工、激励员工。
① 通过推行企业文化，让员工了解公司的发展史，增强其对公司的信任度，使其热爱公司；
② 通过推行企业文化，让员工清楚公司的目标、愿景、发展趋势，提高员工对公司的信心，从而坚定他们对公司的忠诚度，甘于奉献；
③ 通过推行企业文化，让员工了解公司的各项制度，使其清晰个人的发展目标，树立竞争意识，从而推动公司的生产发展。要善于利用各种时机、各种场合，积极推行企业文化，使企业文化无处不在、无孔不入。
二、作为一名优秀的生产车间管理者，应会制定和实施合理的管理制度
作为一名优秀的生产车间管理者，不仅要熟悉和推行公司已有的管理制度，更要逐步建立完善车间的管理制度体系，制定出员工的行为规范，起草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，并根据使用反馈情况及时更新，变无规定可依为有规定可依，从各个方面规范员工的行为。
并通过日常的检查督促，逐步培养员工良好的工作习惯，鼓励员工自觉按规程去做，固化良好行为，改正错误行为，为车间管理的正规化打下了坚实的基础。
三、作为一名优秀的生产车间管理者，应是安全生产的倡导者与实施者
安全为了生产，生产必须安全。
安全生产是企业、社会发展最根本的保障。不同的工种在不同的地点、不同的时间，都要求有不同的安全措施，生产车间安全生产措施、法则，可归纳为对“人、机、料、法、环”五大要素的管理和规范。
作为生产车间管理者，一定要认清：安全生产不是一项阶段性工作，而是长期不断的持续性工程。
安全生产管理，还应注重以下四个方面：
① 安全管理以人为本必须坚定不移。
② 安全管理必须注重对作业过程的控制。
③ 安全管理必须实现由外部管理向班组自我管理转变。
④ 安全管理应做到超前防范，关口前移，抓好典型。
四、作为一名优秀的生产车间管理者，应注意避免各种不必要的浪费，节约成本和资源
生产车间现场的浪费总体来说，有以下几类:
◆ 不产生增加价值的加工、动作、方法、行为和计划。
◆ 不能成为商品的材料、零件、部件、外购外协件、成品。
◆ 生产产品所绝对必要的最少量的设备、原材料、零部件和人工外的任何东西 。
按照精益生产管理理论，生产现场包含七大浪费形式：
(一)等待的浪费
因时间的延误而造成不能增值的情况。
比如:等待材料;等待设备的修理;组装工序不平衡等。
1、表现形式
自动机器操作中，人员的“闲视”等待;
作业充实度不够的等待;
设备故障、材料不良的等待;
生产安排不当的人员等待;
上下工序间未衔接好造成的工序间的等待等。
2、原因分析:
生产线布置不当，物流混乱;
设备配置、保养不当;
生产计划安排不当;
工序生产能力不平衡;
材料未及时到位;
管理控制点数过多;
品质不良;
安排作业不当等。
3、对策
采用均衡化生产;
一个流生产;
防错误措施;
自动化及设备保养加强;
实施目视管理;
加强进料控制。
(二) 搬运的浪费
1、表现形式
搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。
比如:搬运距离很远的地方，小批量的运输;
出入库次数多的搬运; 破损、刮痕的发生。
2、原因分析
生产线配置不当;
未均衡化生产;
坐姿作业;
设立了固定的半成品放置区;
生产计划安排不当。
3、对策
U型设备配置;
一个流生产方式;
站立作业;
避免重新堆积、重新包装。
(三)不良品的浪费
1、表现形式
因作业不熟练所造成的不良;
因不良而修整时所造成的浪费;
因不良造成人员及工程增多的浪费;
因不良造成的材料费增加等。
2、原因分析
标准作业欠缺;
过分要求品质;
人员技能欠缺;
品质控制点设定错误;
认为可整修而做出不良;
检查方法、基准等不完备;
设备、模夹治具造成的不良。
3、对策
自动化、标准作业;
防误装置;
在工程内做出品质保证 “三不政策”;
一个流的生产方式;
品保制度的确立及运行;
定期的设备、模治具保养;
持续开展“5S活动”;
推行“零返修率”。
(四)动作的浪费
1、表现形式:
工作时的换手作业;
未倒角之产品造成不易装配的浪费;
小零件组合时，握持压住的浪费;
动作顺序不当造成动作重复的浪费;
寻找的浪费。
2、原因分析
作业流程配置不当;
无教育训练;
设定的作业标准不合理。
3、对策
一个流生产方式的编成;
生产线U型配置;
标准作业之落实;
动作经济原则的贯彻;
加强教育培训与动作训练。
(五)加工的浪费
1、表现形式
在加工时超过必要以上的距离所造成的浪费;
冲床作业上重复的试模，不必要的动作;
成型后去毛刺，加工的浪费;
钻孔后的倒角，纹孔作业的浪费;
最终工序的修正动作。
2、原因分析
工程顺序检讨的不足。
作业内容检讨的不足。
工具不好。
原材料未检查。
3、对策
品质保证度的确立;
工程检讨的适合化;
作业内容的再评价;
工具改善和自动化;
VA/VE（价值分析/价值工程）的推进。
(六)库存的浪费
不良所造成的库存，半成品所造成的库存，制造过多所造成的库存都是浪费。
1、表现形式
不良品存在库房内待修;
设备能力不足所造成的安全库存;
采购过多的物料变库存等。
2、原因分析
视库存为当然;
设备配置不当或设备能力差;
物流混乱,呆滞物品未及时处理;
提早生产、无计划生产;
客户需求信息未了解清楚。
3、对策
库存意识的改革;
U型设备配置;
均衡化生产生产;
流程调整顺畅;
看板管理的贯彻;
快速换线换模;
生产计划安排考虑库存消化。
(七)制造过多（早）的浪费。
1、表现形式：
物流阻塞;
库存、在制品增加;
产品积压造成不良发生;
资金周转率低;
材料、零件过早取得等。
2、原因分析：
人员过剩，
设备稼动过剩，
生产浪费大，
业务订单预测有误，
生产计划与统计错误。
3、对策
顾客为中心的弹性生产系统，
单件流动—一个流生产线，
看板管理的贯彻，
快速换线换模，
少人化的作业方式，
均衡化生产。
五、作为一名优秀的生产车间管理者，应当学会避免管理上的浪费
一般的生产工序中，在日常工作中都会产生诸多的“浪费”，其实，在生产管理中，通常也会出现“七种”浪费。
这“七种浪费”不仅发生在生产现场，如果仅仅关注现场存在的问题，而不解决被现象所掩盖的本质问题，无疑是舍本逐末，即使表面上轰轰烈烈，但实际效果也很有限。
作为一名优秀的生产车间管理者，不仅要了解这“七种浪费”产生的原因，更要注意避免和杜绝这些浪费因素，节约成本和资源，提高生产效率。
① 等待上级的指示、等待外部的回复、等待下级的汇报、等待生产现场的联系——“等待的浪费”；
② 工作进程的协调不利、领导指示的贯彻协调不利、信息传递的协调不利、业务流程的协调不利—— “协调不利的浪费”；
③ 固定资产的闲置、职能的闲置或重叠、工作程序复杂化形成的闲置、人员的闲置、信息的闲置——“闲置的浪费”；
④ 职责不清造成的无序、业务能力低下造成的无序、有章不循造成的无序、业务流程的无序——“无序的浪费”；
⑤ “失职的浪费”，这是管理中的最大浪费；
⑥ 工作的低效率或者无效率、错误的工作，是一种负效率——“低效的浪费”；
⑦ 计划编制无依据、计划执行不严肃、计划考核不认真、计划处置完善不到位、费用投入与收入（收益）不配比——“管理成本的浪费”。
管理工作中的七种浪费要比生产现场中的七种浪费严重的多，但是解决起来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有较大的弹性，要想进行量化和细化相对较困难。
作为一名生产车间管理者，如果不能引导车间各级管理人员对管理工作中的浪费形成共识，齐抓共管，是很难持续有效地长期开展下去的，这就要求生产车间管理要引导大家有打持久战的心理准备，鼓足勇气，从消除点滴的管理做起，向着经营管理革新的目标一步一步地坚定不移地走下去。
六、优秀的生产车间管理者，要学会向上管理和向下负责
大多数管理者都认为管理是向下，而负责是向上的。科学的方法应该是向上管理，向下负责。
向上管理，管理自己的上司：
管理需要资源，资源的分配权力在上司手上，这也是由于管理的特性决定的。在开展管理的时候，所需要做的就是获得资源，这样就需要对上司进行管理。
向上管理的定义：“为了给你、你的上司和公司取得最好成绩，而有意识地配合你的上司一起工作的过程”。简单的说，就是发现上司的长处，尽量避免上司的短处。
向下负责，为下属提供机会：
负责是一种能力的表现，也是一种工作方式。向下负责可以这样定义：“为了给你、你的下属和公司取得最好成绩而有意识地带领你的下属一起工作的过程”。向下负责，简单的说，就是发挥下属的长处，尽量避免下属的短处。
七、作为优秀的生产车间管理者，要善于做好生产现场管理
现场管理是企业管理中不可少的一个重要环节。做好现场管理工作，不仅要求现场管理者具有一定的管理经验，还必须对现场各工序的诸多环节了如指掌，熟悉各工种的基本作业，并能够把握住生产线各种管理要素，把现场管理工作处理得井然有序，有条不紊。
现场管理水平的高低是衡量企业管理水平的具体表现。优秀的生产车间管理者，要管理好现场工作，必须要了解现场的管理内容，企业的管理模式，了解企业内部的各项干部制度才能把管理工作做好：
① 管理者要有良好的协调能力。
② 管理者要有良好的配合意识。
③ 管理者要经常关心员工。
八、作为一名优秀的生产车间管理者，应是使用现代管理工具的多面手
要想当好一名合格的、优秀的管理人员，必须不断更新自己的知识层面，掌握现代管理工具。
（一）5S管理：开展“5S”活动能创造良好的工作环境，提高员工的工作效率。
整齐、清洁有序的环境，能促使企业及员工提高对质量的认识，获得顾客的信赖和社会的赞誉以及提高员工的工作热情、提高 企业形象、增强企业竞争力。
作为一名生产车间管理者，不仅要熟悉“5S”、了解“5S”，更要推行“5S”，使“5S”管理深入人心。
（二）全面质量管理（TQM）：
全面质量管理，即TQM(Total Quality Management)就是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会收益而达到长期成功的管理途径。
(一)全面质量管理七大工具:
1、PDCA循环
PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Adjust(纠正)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。
①P (plan) 计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。
②D (Do) 执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局;再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。
③C (check) 检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。
④A (Adjust)纠正，对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化;对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。
以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。
2、6W2H法
What：工作的内容和达成的目标;
Why：做这项工作的原因;
Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人;
When：在什么时间、什么时间段进行工作;
Where：工作发生的地点;
Which：哪一种方法或途径;
How：用什么方法进行;
Howmuch：需要什么资源?
3、SWOT分析法
是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。
成功应用SWOT分析法的简单规则：
①进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识。
②进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景。
③进行SWOT分析的时候必须考虑全面。
④进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手。
⑤保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。
⑥SWOT分析法因人而异。
4、SMART原则
在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是SMART化的。只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统;
M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;
A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标;
R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察;
T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。
5、任务分解法[WBS]
即WorkBreakdownStructure，如何进行WBS分解：目标→任务→工作→活动。
①WBS分解的原则：
将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成;每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。
②WBS分解的方法：
至上而下与至下而上的充分沟通;一对一个别交流;小组讨论。
③WBS分解的标准：
分解后的活动结构清晰;逻辑上形成一个大的活动;集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点;所有活动全部定义清楚。
6、二八原则
巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的”。按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。
例如：
80%的不良品发生在20%的生产工序;
80%的退货是由20%的客户退回;
80%的销售额是源自20%的顾客;
80%的总产量来自20%的产品。
二八定律可以解决的问题：不良品改善、客退品处理、时间管理问题、重点客户问题、财富分配问题、资源分配问题、核心产品问题、关键人才问题等等。
启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。
7、时间管理
A、重要且紧急
紧急状况、迫切的问题、限期完成的工作、你不做其他人也不能做。
B、重要不紧急
准备工作、预防措施、价值观的澄清、计划、人际关系的建立、真正的再创造、增进自己的能力。
C、紧急不重要
造成干扰的事、电话;信件、报告;会议;许多迫在眉捷的急事;符合别人期望的事。
D、不重要不紧急
忙碌琐碎的事、广告函件、电话、逃避性活动、等待时间。
优先顺序=重要性*紧迫性，在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序。
对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。
（3）量化管理：量化管理，是一种从目标出发，使用科学、量化的手段进行组织体系设计和为具体工作建立标准的管理手段。
量化管理是企业管理的重要手段，将员工每日工作细化评分，不仅可以提高他们的竞争意识，而且可以减少生产成本，提高工作效率。
作为一名生产车间管理者，要将量化管理当作员工绩效考核的一个重要手段，将它与晋职加薪紧密结合起来，并将量化管理具体内容及成绩张榜公布，让员工有所比对，认识到自己的不足，从而刺激员工的荣誉感，增强其工作的积极性。
（4）HR考评：
一个好的生产车间管理者，也应是一个合格的人事管理者。
作为一名生产车间管理，应熟练掌握人事考评制度，熟悉员工的招聘、培训以及晋升程序、要求。将量化管理与人员的晋升结合在一起，合理地实行能者上、庸者下、平者让的竞争制度；管理者要善于激励员工，培养员工的进取心、积极性，在车间内部营造争先创优的良好氛围。
作为一名优秀的生产车间管理者，不但要有良好的素质、形象，以及识人用人的慧眼和良好的管理技巧，更重要的是要以公司利益为重，处处从公司的大局出发，站在公司立场处理问题、进行管理，既能做事，亦能想事，以公司发展愿景为中心目标，带领全体员工高效率的完成各项生产任务。(完)
